Als Komponist fühle ich mich von zahlreichen Tendenzen und Klangwelten angezogen und bin immer wieder bestrebt, verschiedenste Einflüsse auf eine persönliche Weise miteinander zu verbinden.

In allen meinen Stücken bemühe ich mich um ein möglichst breites Spektrum klanglicher Möglichkeiten, vom einfachen Dreiklang bis zu scharfen Dissonanzen oder Clustern, von komplexer Polyrhythmik bis zu einstimmiger Melodik, von traditionellen Spielweisen bekannter Instrumente bis zum Einsatz elektronischer Klänge.

Oft versuche ich in meinen Kompositionen, widerstrebende Kräfte der Neuen Musik zu einer persönlichen Tonsprache zu verbinden. Sie ist häufig von pulsierender Rhythmik erfüllt und dann doch immer wieder von ametrische Klangflächen durchzogen; die Harmonik ist meist freitonal, kippt aber immer wieder ins Atonale; und wenn in meinen Orchesterstücken immer wieder kammermusikalische Passagen erklingen, ist die Kammermusik oft von symphonischem Duktus erfüllt.

Martin Lichtfuss

Originalität und Handwerk

Ist die Suche nach Unerhörtem für uns (in Europa) von geradezu existenzieller Bedeutung geworden, so war das nicht immer so. Vielmehr bildete vor noch nicht allzu langer Zeit eine andere Größe den entscheidenden Maßstab für Qualität: die Beherrschung des Handwerks.

Diese wird zwar auch heute von niemandem explizit in Frage gestellt (das wäre wohl zu verfänglich). Jedoch ist festzuhalten, dass das Streben nach individueller Aussage einerseits und das Bekenntnis zu handwerklichen Normen andererseits zwei gegensätzliche Positionen darstellen, die zueinander im Widerspruch stehen und bei extremer Auslegung einander sogar ausschließen.

Denn je höher der Anteil etablierter handwerklicher Elemente, desto weniger ausgeprägt die Individualität der Aussage, desto eher also »nur« Kunsthandwerk. Im Überschreiten handwerklicher wie ästhetischer Grenzen (besser eigentlich in ihrem Verschieben) lag also lange Zeit der Schlüssel zur Kunst. Liegt er dort aber immer noch?

Kunst ohne Grenzen?

Verlust der Möglichkeit, gegen Grenzen anzuschreiben

Im Rahmen einer liberalen Kunstgesinnung, die sich in demokratischem Selbstverständnis zu Offenheit und Toleranz bekennt, erscheinen allgemein verbindliche Grenzen Relikte autoritärer Gesellschaftsformen und damit grundsätzlich abzulehnen. Lange schon ist auch erlaubt, was nicht gefällt (nicht selten scheint sich der Satz — mit durchaus autoritärem Beigeschmack — umzukehren: Es gefalle, was erlaubt ist…).

Verlust von Grenzen

Mit dem Verlust von Grenzen und der allerorts gepredigten Freiheit der Kunst ist aber eine der Triebfedern künstlerischen Wirkens abhanden gekommen: die Möglichkeit, gegen Grenzen anzuschreiben. Andererseits wird, mehr oder weniger bewusst, gerade dieses erwartet. Die Grenzen aber befinden sich, wenn überhaupt, jenseits des Horizontes, nicht wirklich greifbar. Das gilt ästhetisch wie technisch: Die Grenzen wie auch das Wesen des kompositorischen Handwerks insgesamt sind heute schwerer zu fassen denn je.

Möglichkeiten der Grenzüberschreitung

Als Möglichkeit der Grenzüberschreitung bietet sich schließlich das Mittel der Flucht, heute zumeist in andere Disziplinen, etwa im Rahmen von Multimedia-Projekten o.ä. Vor rund 30 bis 50 Jahren (gelegentlich aber auch noch heute) bewegt man sich in Form von Aktionen und Happenings weg vom klassischen etablierten Kunstbegriff. Das prinzipielle Verdienst solcher Anstrengungen ist es, die Weite des Terrains aufzuzeigen, in welchem wir uns zurechtzufinden haben.

Der Bogen spannt sich vom leeren Blatt Papier bis zu diversen Klanginstallationen in Steinbrüchen und Fabrikshallen, in Höhlen und auf Bergspitzen. Eine wichtige Frage aber, welche bei der Beurteilung von Kunst immer gestellt werden muss, wird angesichts der Verblüffung über derartige Veranstaltungen leider allzu oft vergessen: ob nämlich im Zuge der Unternehmung der Boden auch wirklich bestellt, oder ob er vielleicht doch nur betreten wurde.

Die Frage der Authentizität

In besonderer Weise gilt dies für Kunstwerke, die einen hohen Anteil indeterminierter Elemente aufweisen. Gerade dort, wo Entscheidendes nicht festgelegt ist, drängt sich neben der Frage der Authentizität auch jene nach der handwerklichen Qualität auf. Traditionalisten werden sich sehr bald der Unterstellung nicht erwehren können, der Komponist habe sich’s leicht gemacht, indem er weite Strecken seines Werkes gar nicht bzw. allenfalls rudimentär festgelegt und somit der Verantwortung seiner Interpreten übertragen habe. Was man nicht mache, könne man auch nicht falsch machen. Und unversehens ist man mit dem Vorwurf mangelnder Seriosität zur Stelle.

Ihnen lässt sich gewiss antworten, auch in traditioneller Musik bleibe vieles offen, die Rolle des Handwerkes sei bei offenen Kunstformen neu zu definieren etc. In (nahezu) jeder Komposition wären die Kategorien »Schärfe« und »Unschärfe« wirksam, auch in sog. »traditioneller« Literatur. Nur ein bestimmtes Maß an Information sei überhaupt notierbar, eine wichtige Frage sei daher, welchen Parametern Priorität eingeräumt würde. In der Musikliteratur vergangener Jahrhunderte stellten vor allem die Parameter Tonhöhe und Tondauer maßgebliche Faktoren musikalischer Identität dar, während man in der Gegenwart das Zentrum musikalischer Aussage durchaus in anderen Parametern erblicken könnte, etwa in Klangfarbe, musikalischer Gestik/Bewegungsrichtung, räumlicher Konstellation etc. Diesen Parametern gegenüber könnten die »traditionellen« Kategorien Tonhöhe und Tondauer in den Hintergrund treten. Entscheidend sei, was ein Komponist als Bereiche von »Schärfe« und »Unschärfe« ansehen wolle. Analog dem Foto einer fokussierten Blume vor einem unscharfen Hintergrund stünde ein Komponist vor der Frage, welche Bereiche er genau definieren und welche er offen lassen wolle. Im Falle eines Extrembeispiels seien bereits einige wenige Festlegungen ausreichend — etwa die Annahme: »Konzert am 1.1.2000, 10–11 Uhr, Bahnhofshalle, 3 Musiker mit Instrumenten an bestimmten Orten im Raum verteilt« — um ein Werk als (zugegebenermaßen äußerst unscharfe) »Komposition« zu qualifizieren. Anm. 1)

Es fällt nicht schwer, die meisten dieser Aussagen widerspruchslos anzuerkennen; sie sind faktisch bereits Musikgeschichte. Auf die Behauptung der Umkehrbarkeit musikalischer Prioritäten trifft dies allerdings nicht ohne weiteres zu. Warum, soll im folgenden dargelegt werden.

»Schärfe« und »Unschärfe«

Zunächst gilt es, die Begriffe »Schärfe« und »Unschärfe« präziser zu fassen: Es ist zwischen kompositorischer und klanglicher Schärfe/Unschärfe zu unterscheiden. Beide Kategorien sind einander nicht gleichzusetzen, auch wenn sie einander oft (aber eben nicht immer!) bedingen. Mit kompositorischer Schärfe/Unschärfe ist im folgenden Determination gemeint, also der Grad an Festlegung unterschiedlicher Parameter durch den Komponisten. Evident ist, dass es absolute musikalische Determination (fast) nicht gibt.

Ebenso steht aber außer Zweifel, dass absolute musikalische Indetermination in Beliebigkeit bzw. Willkür umschlägt, also de facto innerhalb des Bereiches der Kunst nicht existiert. In der Realität geht es also immer um einen Standort innerhalb dieses Feldes von unzähligen Zwischenstufen. Dennoch sei hier zur Klärung des Sachverhaltes eine Polarisierung in Form dieser Begriffe gestattet. – Mit klanglicher Schärfe/Unschärfe andererseits ist der Klangeindruck des Zuhörers angesprochen. Auf diesen Bereich – aber nur auf diesen! – trifft der Vergleich mit dem oben erwähnten Foto mit unscharfem Hintergrund zu.

Vier Möglichkeiten der Konstellation

Wenn man diese zwei Kategorien differenziert, ergeben sich für den Komponisten grundsätzlich vier Möglichkeiten der Konstellation:

1. Kompositorische Schärfe erzeugt klangliche Schärfe

Beispiel: sog. »traditionelle« Musikliteratur in der jeweils etablierten Notenschrift; in bestimmten Fällen auch Formen elektronischer Musik

Das Streben nach möglichst großer »Schärfe« in Form eines Notenbildes ist Kennzeichen der Entwicklungsgeschichte europäischer Notation. Wo Indetermination vorliegt (z.B. bei mittelalterlicher Musik oder bei unvollendeten Werken), ist Determination verlorengegangen. So ergeben sich größere Bereiche der »Unschärfe« gelegentlich durch mangelnde Überlieferung bzw. durch nicht ausformulierte Details, die als bekannt vorausgesetzt wurden, etwa jene bestimmter Aufführungspraktiken. Damit sind Probleme der historischen Musikwissenschaft angesprochen, nicht aber der Kunstästhetik. Kompositorische Standpunkte unserer Zeit, welche dem Faktor »Unschärfe« einen hohen Stellenwert einräumen, unterscheiden sich von »traditionellen« Kunstauffassungen gerade durch ihr ausdrückliches Bekenntnis zu Indetermination.

2. Kompositorische Unschärfe erzeugt klangliche Unschärfe

Beispiele: Penderecki, Lutolawski, »begrenzte Aleatorik«

Das Interesse an musikalischen Massenstrukturen kündigte sich zu Beginn des 20. Jahrhunderts an und gewann in der Musik der vergangenen 50 Jahre zunehmend an Bedeutung. Klangwolken, Clusterglissandi u. ä. bilden heute für viele Komponisten unentbehrliche Register, manchmal jedoch verbunden mit einem unliebsamen Nebeneffekt: Sie zu generieren erweist sich mitunter als extrem kompliziert und aufwendig. Als eines der ökonomischesten Mittel musikalischer Organisation ist die Einbeziehung des Zufalls zur Erzeugung komplexer Klangwirkungen aus dem Bereich der Neuen Musik nicht mehr wegzudenken. Durch absichtlichen Verzicht auf genaue Organisation wird klangliche Disparatheit erzeugt. Wird ein Klangeindruck unkoordinierter Abläufe angestrebt, so findet er durch die gezielte Anwendung der Aleatorik eine adäquate kompositionstechnische Entsprechung. In Zusammenhang mit kompositorischen Freiräumen ist die Identität von Kunstwerken nur dann nicht eigentlich betroffen, wenn die kompositorische Aussage in der Wirkung der Unbestimmtheit selbst zu suchen ist, der Unbestimmtheit selbst also eine konkrete Klangvorstellung zugrunde liegt.

Diese entfalten ihre Wirkung darin, dass sich die Mehrheit der Menschen unserer Gesellschaft geradezu reflexartig abwendet, sobald von „Kirche“ oder „Neuer Musik“ die Rede ist…

„Schönheit“ als Lockmittel?

Soll man als Komponist Neuer Kirchenmusik durch Festhalten an etablierten Hörerwartungen eines einschlägigen Fachpublikums – einer mehr oder weniger eingeschworenen Minderheit – auch noch die letzten Kirchenbesucher davonscheuchen? Oder besteht die Aufgabe einer Kirchenmusik nicht eher darin, Menschen anzulocken und zum Kirchenbesuch zu „verführen“ – etwa, indem man zulässt, dass Neue Musik, ungeachtet der Frage, welcher Materialien sie sich bedient, auch „schön“ sein darf?

Die „andere“ Seite neuer Klänge – eine Utopie?

Für einen grundsätzlich aufgeschlossenen Hörer sollte die schillernde Buntheit etwa eines Clusters mit der Farbigkeit eines Dreiklangs durchaus korrespondieren können. Oder sich der Zauber einer Melodie vielleicht auch bei Flageolettklängen entfalten. Die Anwendung von auf breiter Basis verständlichen und akzeptierten Klangmitteln bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung künstlerischer Ansprüche, wie sie im Umfeld der Neuen Musik vorauszusetzen sind, mutet als „Quadratur des Kreises“ an. Aber gibt es denn eine wichtigere Bestimmung der Kunst als jene, nach Utopien zu streben?

Die Operette des 19. Jahrhunderts

In einer Zeit, in der kulturelle und historische Forschungsarbeit mit wissenschaftlichem Anspruch in einem Maße geleistet wird wie nie zuvor, nimmt es wunder, dass mit einer Gattung, die in jeder Beziehung dem Bereich der Kunstmusik zuzuordnen ist, so unkritisch, ja achtlos und zuweilen sogar fahrlässig umgegangen wird, wie dies an vielen Theatern und Opernhäusern der Fall ist. Die Rede ist von der Operette, genauer gesagt von der Operette des 19. Jahrhunderts.

Das Genre als Inbegriff einer reinen Kommerzproduktion?

Die Hauptschuld an dieser bedauerlichen Praxis ist wohl in erster Linie der Operettenindustrie zu Beginn des 20. Jahrhunderts anzulasten, die das Genre zum Inbegriff einer reinen Kommerzproduktion verkommen ließ. Mit der Begründung, die alten Werke dem aktuellen Geschmack anpassen zu müssen, machte man sich an die Bearbeitung erprobter Repertoirestücke heran; auf der Grundlage des eben erst etablierten Urheberrechts erschlossen sich so Regisseure wie Arrangeure profitable Einnahmequellen. Die ursprüngliche Charakteristik der Operetten und damit ihre Identität wurden durch die Ästhetik der Zwischenkriegszeit verdeckt; ein geschmackliches Wirrwarr, das seinerseits sehr schnell an Aktualität verlor, war die Folge. Auf diesem Degenerationsprozess gründet der auch heute noch weitgehend unangefochtene Ruf der Operette als »billiges Unterhaltungstheater« gesellschaftlicher Mittelschichten.

Verantwortungsvoller Umgang mit der Operette des 19. Jahrhunderts

Mit der kritischen Urtextausgabe von Millöckers bedeutendster Operette soll nun ein Signal gesetzt werden, das zu einem verantwortungsvollen Umgang mit der Operette des 19. Jahrhunderts aufruft. Zum ersten Mal werden hiermit eine vollständige Partitur des Werkes und das dazugehörige Aufführungsmaterial in Druck vorgelegt (!), und dies in einer kritischen Urtextausgabe mit umfangreichem Kommentar und allen derzeit auffindbaren Ergänzungen und Varianten. Neben sämtlichen bisher bekannten Nummern der Operette wurden folgende Stücke erstmals veröffentlicht:

• eine nachkomponierte Ouvertüre
• ein (musikalisch äußerst bedeutungsvolles) Duett Symon-Jan (Nr. 10)
• zwei originale, nachkomponierte Mazurken (welche hoffentlich in Zukunft die oft als Einlage verwendete, stilfremde Mazurka aus Léo Délibes Coppélia [!] ersetzen werden….)
• eine umfassende Erweiterung des 3. Finales (Ensemble Nr. 17 und Quartett Nr. 18) und damit verbunden eine deutliche Aufwertung des dramaturgisch bisher »unterbelichteten« 3. Aktes
• das komplette Zensurtextbuch mit zahlreichen bisher unzugänglichen Texten und Szenen
• eine nachkomponierte Harfenstimme
• zwei nachkomponierte Nummern in französischer Sprache (!) für eine Aufführung in Brüssel (Invocation et Couplets und Romance)

Der 3. Akt als unliebsames Anhängsel?

Die Wiederentdeckung des Duettes Nr. 10 (Symon/Jan) und vor allem der ursprünglichen Gestalt des 3. Aktes ist in verschiedener Hinsicht bedeutsam: Nicht nur, dass jetzt unentbehrliche musikalische Bezüge wiederhergestellt wurden, die in der Uraufführungsproduktion im wahrsten Sinne des Wortes dem Rotstift Millöckers zum Opfer gefallen waren (etwa der bisher »verwaiste« Beginn der Introduktion, der seine musikalische Entsprechung nun in Nr. 10 und in Nr. 18 findet), auch inhaltlich präsentiert sich der 3. Akt nicht mehr wie in so vielen anderen Operetten als unliebsames Anhängsel, sondern als gewichtiger Teil, durch welchen die ursprünglichen Proportionen wiederhergestellt sind. Durch Nr. 10 und das »neue« alte Finale wird die politische Ausrichtung der Operettenhandlung aufgewertet (wenn nicht in den Mittelpunkt gestellt), wodurch die gesellschaftliche Brisanz des Geschehens vor dem Hintergrund des 19. Jahrhunderts (Emanzipation der nationalen Minderheiten!) voll zum Tragen kommt. Darüber hinaus lässt sich im Vergleich mit der Urfassung die bisher etablierte Variante definitiv einschätzen: Ihr kommt weniger der Stellenwert einer Alternativfassung als vielmehr jener einer »Schmalspurlösung« zu. – Insgesamt ist mit der Neuedition des gesamten originalen Materials nun eine nicht nur musikalisch, sondern auch dramaturgisch überzeugende und konsequente Fassung zugänglich, durch welche die ursprüngliche Konzeption der Operette endlich zum Vorschein gelangt.

Der Bettelstudent im Kontext  seiner Entstehungszeit

Kunst als Ausdruck historischer und gesellschaftlicher Wirklichkeit

Wenn Kunst Ausdruck historischer und gesellschaftlicher Wirklichkeit sein sollte, wenn Realitätsbezug, und sei es nur durch die Person des Autors, einen Maßstab für künstlerische Qualität bildet, so löst Millöckers erfolgreichste Operette diesen Anspruch auf vollkommene Weise ein. Das ist alles andere als selbstverständlich im Rahmen einer Gattung, deren oberstes Ziel nur wenige Jahrzehnte darin bestand, das Publikum in eine »bessere« Wirklichkeit zu entführen. Auch wenn Merkmale des Illusionstheaters von Anfang der Operettenentwicklung an erkennbar sind, ging es in den Werken der sog. »goldenen« Operette anders als in jenen des 20. Jahrhunderts nicht um Realitätsverweigerung und -verdrängung, sondern um den Versuch, Problemen der Gegenwart mit den Mitteln der Ironie und des Humors (bei Offenbach gar der Satire) zu begegnen und ihnen auf diese Weise die Spitze zu nehmen.

Die gescheiterte Revolution von 1848

Freilich wurden damit auch die Operetten des 19. Jahrhunderts Teil jenes Verdrängungsmechanismus, welcher als Folge der gescheiterten Revolution von 1848 das städtische Bürgertum erfasste. Diesem war mit der Konsolidierung der Monarchie die Perspektive auf gesellschaftlichen Aufstieg abhanden gekommen, und das einstige Revolutionspotenzial wich einem unbestimmten Gefühl der Resignation, welches einer bereits jahrhundertealten (österreichischen) Tradition entsprang. Im Bereich der Operette fand diese Resignation vor allem in Gestalt illusionistischer Sujets und der so typischen melancholischen Melodienseligkeit zu künstlerischem Ausdruck. Wenn diese bei Johann Strauß mehr noch als bei Carl Millöcker den Motor der musikalischen Erfindung bildete, so war bei der Uraufführung des Bettelstudenten die Erwartung melodischer Aussage immerhin groß genug, um in der Presse ausdrücklich hervorgehoben zu werden: »Millöcker ist einer der besten, frischesten Wiener Operetten-Musiker. Er hat Walzer geschrieben, welche in die Welt gegangen wären, stünde der Name Strauß auf dem Titelblatte.« Anm. 1) Und anderswo: »Seine Musik — leider nur etwas zu viel Musik — ist melodiös, sangbar leicht und anspruchslos.« Anm. 2)

Im »Bettelstudent« hat sich Millöcker vom Großopernwahn befreit

Mit diesen Attributen ist die Stillage der Operette klar umrissen. Dass Millöcker nicht in den Sog der Oper geraten war, wurde — vielleicht mit einem Seitenblick auf Strauß — in der zeitgenössischen Kritik anerkennend gewürdigt: »Im Bettelstudent hat er sich von dem Großopernwahne befreit. Die Operette läuft als solche geradeaus von der ersten bis zur letzten Nummer.« Anm. 3) Wenn auch wie hier immer wieder ein ausgeprägtes Gattungsbewusstsein zutage tritt, wenn die Wirkungsbereiche von »Ernster« und Unterhaltungsmusik zur Zeit Millöckers schon aufgrund unterschiedlicher Spielstätten und Publikumsstrukturen relativ klar definiert waren, die Grenzen waren durchlässig. Das wird angesichts der musikalischen Qualität des Bettelstudenten besonders deutlich: Es handelt sich um hinreißendes musikalisches Unterhaltungstheater, das in jene Lücke stieß, welche nach der Verdrängung der komischen Oper durch Wagners Musikdramen entstanden war.

Die Wiener Operette des 19. Jahrhunderts

Die Wiener Operette des 19. Jahrhunderts wurzelt denn auch in Lortzings, Rossinis und Donizettis Opern — nicht zufällig ist die Orchesterbesetzung (und somit die Klangvorstellung) im Bereich der klassischen Operette mit jener der italienischen Opernkomponisten identisch. Diesen ist ebenso wie Millöcker auch die Eigenart gemein, einfache Melodien »gegen den Strich zu bürsten«. Durch unerwartete, synkopenartige Akzente auf unbetonte Taktteile etwa werden beharrlich immer wieder kleine Irritationen geschaffen, die zwar nicht verstören, weil sie dem Zuhörer zumeist unbewusst bleiben. Aber durch sie werden simple melodische Floskeln, nicht selten im Duktus von Gassenhauern, der Banalität entrissen. Millöcker schuf, wie auch etwa der junge Verdi, eingängige Melodien — darauf gründet seine Volkstümlichkeit. Doch darüber hinaus war er energisch bemüht zu verhindern, dass durch unreflektierte Wiedergabe »aus dem Bauch« seine Musik ins Sentimentale oder gar Vulgäre kippen könnte, ja er hat geradezu mit Fanatismus alle einer vordergründigen Popularität verdächtigen Passagen (typischestes Beispiel: Ollendorfs »Schulterkuss«) mit Staccato- bzw. Portato-Punkten versehen und so zur Kunstmusik angehoben.

Humor und Witz

Gepaart sind diese Artikulations- und Phrasierungsweisen mit Humor und Witz; dadurch verstand Millöcker seine Zuhörer von der ersten Aufführung an in seinen Bann zu ziehen. »Der Komponist des Bettelstudenten ist in seinem musikalischen Wesen ein Vollblut-Wiener und kaum daß er sich’s versieht, sitzt ihm der Schalk, der gerade in der Musik so launig zu sein versteht, im Nacken. Manchmal scheint es, als wolle Millöcker diesen Schalk von sich verjagen, aber es geht nicht; flugs ist er wieder da, und dann hat Millöcker die schönsten und glücklichsten Inspirationen.« Anm. 4)

Zusammen mit slawischem Lokalkolorit und dem bei der Uraufführung vielbeachteten Ausstattungsaufwand — im Umfeld der Donaumonarchie erlangten die folkloristischen Elemente ähnlich wie drei Jahre später beim Zigeunerbaron eine integrative Bedeutung von geradezu politischer Dimension Anm. 5) — bildete diese humoristische Grundhaltung die Voraussetzung für den von der ersten Stunde an einsetzenden großen und nachhaltigen Erfolg. Ein solcher — für das unsubventionierte Theater an der Wien mitunter eine Überlebensfrage! — erscheint umso bemerkenswerter angesichts offensichtlicher Schwierigkeiten im Zuge der Premierenvorbereitungen, welche sogar die Verschiebung der Uraufführung nötig machten, und angesichts des improvisiert umgemodelten und in dieser Fassung bis heute nicht restlos befriedigenden 3. Aktes. Wenn man die Operette als ganzes betrachtet, wird er freilich vollends verständlich: als Reaktion auf ein Werk, das auch heute noch auf verschiedenste Weise rezipiert werden kann, sei es als unverbindliche Liebeskomödie, sei es als hintergründig unterhaltsames Bühnenspiel, dessen gesellschaftliche Inhalte brisanter waren, als sie schienen.

Flucht ins 18. Jahrhundert

Da mochte dem Zuschauer von 1882 die Flucht ins 18. Jahrhundert noch so stark zeitliche Entrücktheit vorgaukeln, mit ein wenig Hellhörigkeit vermag man auch heute noch die Aktualität des Themas zu spüren: Es geht um Okkupation, um Imperialismus und kriegerische Unterdrückung. Dass dies alles gar nicht harmlos ist, spürt der aufmerksame Zuhörer am Ende, wenn Symon beiläufig und fast frech hinträllert: »Befreit das Land, geknüpft das Band, ein kühnes Spiel bracht’ uns ans Ziel«, und wenn im übrigen durch den ganz und gar unglaubwürdigen Deus-ex-machina-Schluss die Illusion einer Lösung der Krise ironisch hinterfragt wird. Freilich »spielte« sich dies alles in einem fernen Land ab. Die Wiener von 1882 brauchten sich nicht zu beunruhigen: Der »Schlag ins Gesicht« galt einem Deutschen und keinem k.u.k. Offizier… Trotz dieser Konzession an die Zensur aber ist der Adressat klar. Angesichts der Expansionspolitik des österreichischen Kaiserregimes mutet die heitere und unterhaltsame Behandlung einer an sich tragischen Situation, wie es die Besetzung einer Stadt durch ein feindliches Heer nun einmal ist, fast makaber an.

Hinter der blitzenden Fassade zündender Musik

Gerade darin aber liegt (in inhaltlicher Hinsicht) die wirkliche Qualität dieses Meisterwerkes. Hinter der blitzenden Fassade zündender Musik, hinter dem polterndem Klaumauk des Ollendorf verbirgt sich eine provokante Kraft, die dem Widerspruch zwischen der Tragweite des Konfliktes einerseits und der Stilebene seiner Abhandlung andererseits entspringt. Ähnliches findet sich — später — im Kabarett wieder, einer artverwandten, freilich ungleich engagierteren Plattform unterhaltsamer Gesellschaftskritik. Für die Operette jener Zeit hingegen bleibt der Unterhaltungswert bestimmend, er bildet den rhetorischen Rahmen, und wir müssen den Komponisten dankbar sein, wenn sie ihn respektiert haben. Denn er war der Garant für die Echtheit, die Ehrlichkeit ihrer Werke. Gerade durch ihr Bekenntnis zur Gattung sind die Operetten von Strauß, Millöcker, Suppè und Offenbach im Gegensatz zu den dekadenten Emanzipationsbestrebungen späterer Operettenkomponisten auch heute noch glaubwürdig.

Reste des subversiven sozialen Protests

Dennoch gilt es, hinter der oft vordergründigen Komik einerseits und dem zündenden musikalischen Temperament andererseits mehr zu erblicken als einschlägige Unterhaltungsmerkmale und bloßes Ornament. Akzente, Synkopen, Hemiolen, chromatische Alterationen, Staccato und Portato — sie alle wären zu begreifen als Reste jenes subversiven sozialen Protests, welcher auf das realpolitisch glaubwürdige Maß eines Champagnerprickelns geschrumpft ist. Mag sein, dass man die ursprüngliche Zielsetzung aus den Augen verloren hatte — erkennen wir all diese Elemente als Ausdruck einer provozierenden Grundstimmung, so erweisen gerade sie sich als ausschlaggebendes Gegengewicht jenen aufkeimenden sentimentalen Tendenzen gegenüber, welche in so vielen späteren Operetten, nie aber in jenen des 19. Jahrhunderts die Oberhand gewinnen. Ihre Bedeutung für die Interpretation kann gar nicht genügend hervorgehoben werden.

Tendenz zur Transparenz

Das Insistieren auf einer Portato-Spielweise und die damit verbundene Tendenz zur Transparenz machen nicht zufällig den entscheidenden Unterschied der Handschrift Millöckers zu allen bisherigen Ausgaben des Werkes aus. Denn die dahinter klar erkennbare Intention des Komponisten setzt die Bereitschaft des Publikums zu einer reflektierten Aufnahme des Werkes voraus. Als scheinbares Paradoxon wird trotz der mitreißen-den Wirkung der Musik eben nur »der Fall gesetzt« und stets eine gewisse Distanz gewahrt. Natürlich ist dies eine Haltung, die mit dem rundum gepflegten kommerziellen Operettenverständnis unvereinbar ist. Nimmt man hingegen die Anweisungen des Komponisten ernst, bleibt die Musik nicht nur gefällig, sondern sie vermag auch zu provozieren und entspricht somit genau jener zuvor genannten Charakteristik des Textes, freilich wohl dosiert und stets auf unterhaltsame, bekömmliche Weise. Damit sind die zwei Grundzüge des Bettelstudenten formuliert: Die Operette ist unterhaltend, aber nicht nur das. Sie ist und war auch zeitgemäß. Millöcker gelang es, die Voraussetzungen für eine breite Publikumswirkung zu schaffen, ohne künstlerische Ansprüche aufzugeben.

Anmerkungen:

Anm. 1) aus einer Kritik der Uraufführung, Wiener Abendpost (Beilage der Wiener Zeitung), 7.12.1882

Anm. 2) Neue Freie Presse, 7.12.1882

Anm. 3) Wiener Abendpost (Beilage der Wiener Zeitung), 7.12.1882

Anm. 4) aus einer Kritik der Uraufführung, Neues Wiener Tagblatt, 7.12.1882

Anm. 5) vgl. hierzu die Ankündigung im Neuen Wiener Tagblatt vom 2.12.1882:
»Im Theater an der Wien ist man eifrig beschäftigt, um die Ausstattung der nächste Woche zur ersten Aufführung gelangenden Millöcker’schen Operette Der Bettelstudent zu vollenden. Im ersten Akte werden die Volksstämme Galiziens, Podolen, Huzulen, Krakusen, Mazuren, Rußniacken u.s.w. gruppenweise mit historischer Treue genau so erscheinen, wie diese Stämme gelegentlich der galizischen Kaiserreise in Krakau vor dem Monarchen erschienen sind.«

Operette im Ausverkauf

Die Wiener Operette entstand um die Mitte des 19. Jahrhunderts. Sie entwickelte sich primär aus zwei Unterhaltungsformen des Bürgertums: aus dem Singspiel bzw. der komischen Oper einerseits und aus dem Alt-Wiener Volksstück andererseits. Die Voraussetzungen für das Entstehen der neuen Kunstgattung bildeten in musikalisch-dramatischer Hinsicht der »Kurswechsel« der Oper im 19. Jahrhundert, in politischer Hinsicht die Revolution von 1848.

Die Geburtsstunde

Impulsgeber Richard Wagner

Die Entwicklung der Oper des 19. Jahrhunderts war im deutschen Sprachraum vor allem durch die Impulse Richard Wagners geprägt, der in seinen Werken eine zunehmende Psychologisierung der Figuren anstrebte, welche als individuelle Charaktere (Leitmotive!) Seelenkonflikte durchzustehen und zu verkörpern hatten. Wagners Anliegen hatte zwei Konsequenzen, die sich für die Entwicklung der Operette als wichtig erwiesen: die allmähliche Verdrängung des Chors zugunsten der Beleuchtung von Einzelschicksalen (Ring!) und (in formaler Hinsicht) den Ersatz der Nummernstruktur mit dem lebendigen Wechsel von Musik und Prosatext durch die Form durchkomponierter, »bühnenweihfestspielartiger« Ein- bis Zwei-Stunden-Akte. Anm. 1)

Dies war nicht jedermanns Sache. Kein Wunder, dass das Publikum der Spieloper nach eben jenen Elementen rief, die Wagner und andere Komponisten aufgegeben hatten.

Oper-ette

Dem Bürgertum seine eigene Kunst:

Mit der um 1850 einsetzenden Landflucht begann sich das städtische Bürgertum Wiens auszudehnen. Durch den Zustrom aus allen Gebieten der Monarchie wuchs Wien zwischen 1840 und 1910 um 259% Anm. 2). In der Stadt entstanden neue Gesellschaftsschichten, die der Oper und insbesondere der Entwicklung der Oper in jener Zeit fremd gegenüberstanden und die ihre eigene Kunst forderten: die Operette.

Die Nachfrage nach traditionellem Unterhaltungstheater war groß, und – Offenbach konnte sie befriedigen. Der Offenbach-Boom aber, der 1858 einsetzte, war paradoxerweise gleichzeitig die Geburtsstunde der Wiener Operette. Der »Wiener« Operette? Tatsächlich. Denn Offenbachs Werke wurden in deutschen, nein, in Wiener Übersetzungen (meist von Carl Treumann) gespielt, wodurch sie viel von ihrer gesellschaftlichen und politischen Sprengkraft und somit von ihrer ursprünglichen Identität verloren. »Offenbach kam nach Wien; nicht er, sondern das, was man in Wien aus ihm gemacht hat, gab den Anstoß zur Entstehung der Wiener Operette.« Anm. 3) Erst Karl Kraus hat später in seiner Übertragung die einstige Aktualität wieder herzustellen versucht.

Offenbach füllt das Vakuum!

Gleichwohl, Offenbachs Werke erlebten in Wien begeisterte Resonanz, füllten sie doch stilistisch genau jenes Vakuum, das durch den Wandel der Oper entstanden war. Die neue Kunstform der Operette bot ihrem Publikum fassliche Nummern und chorischen Glanz. Der Chor rückte wieder ins Rampenlicht, ja er wurde zum eigentlichen Protagonisten erkoren. Anm. 4) Die Operette machte sich im Gegensatz zur deutschen Oper des 19. Jahrhunderts nicht Individualisierung, sondern Kollektivierung und Popularisierung zu ihrem Anliegen und reagierte damit auf die wirtschaftspolitische Realität der Zeit: Die anonyme Masse eines emanzipierten Bürgertums und einer Arbeiterschaft, die dem Industriekapitalismus einer Minderheit gegenüber zunehmend auf ihren Stellenwert pochte, fand gerade im Chor eine adäquate Identifikationsbasis. Anm. 5)

Revolution – Resignation – Illusion

Das Scheitern der Revolution als Voraussetzung für die Operette

Das Scheitern der Revolution von 1848 war die politische Voraussetzung für das Entstehen der typischen Wiener Operette, die sich so wesentlich von ihrer Vorgängerin, der französischen Operette Offenbachs, unterscheidet. War im Alt-Wiener Volksstück Sozialkritik in Form von Satire, wenn auch durch die Zensur kontrolliert, ein die Stücke prägendes Anliegen gewesen, so ist in der Wiener Operette gesellschaftsveränderndes Engagement kaum oder gar nicht zu spüren. Der Grund für die Abkehr der Wiener Operette von der Tagespolitik – eine Abkehr, die für die Gattung bis zu ihrem Untergang typisch bleiben sollte! – ist in den Ereignissen von 1848 zu suchen: Sie war die Konsequenz der Zerschlagung der Volksaufstände und der Bekräftigung der Monarchie durch Kaiser Franz Joseph am 2. Dezember. Anm. 6)

Die Operette: nicht Reflexion, nicht Zeitkritik

Die Wiener Operette als neue Unterhaltungsform des Bürgertums diente nicht der Reflexion, der Zeitkritik, war nicht mehr, wie noch Nestroys Stücke, Plattform eines unterdrückten Widerstandes gegen (die staatliche) Autorität. Im Gegenteil, sie bestätigte die herrschende Gesellschaftsordnung, indem sie sie zu ihrer erstrangigen Inspirationsquelle machte.

Es konnte nicht mehr länger darum gehen, Standesgrenzen zu beseitigen; die Vorstellung eines gesellschaftlichen Umbruchs war 1848 schlagartig zerstört worden. Für den Bürger allenfalls noch vorstellbar blieb lediglich die Idee, diese Standesgrenzen (durch Heirat, Erbschaft, …) zu überspringen und so der Welt des Adels selbst anzugehören: eine Wunschvorstellung des Theaterpublikums, die durch die Operette großzügig erfüllt wurde. In der Wiener Operette wird Klassenbewusstsein nicht mehr in Frage gestellt, sondern im Gegenteil gefördert, indem Kleinbürger mit der Welt der Adeligen, der Weit also jenseits ihrer eigenen Standesgrenzen, liebäugeln.

Dass man durch diese Vorgangsweise das Publikum zwar gewinnen konnte, dem eigentlichen Anliegen des Bürgers aber, seiner Emanzipation, entgegenwirkte, kam wohl den wenigsten Theaterbesuchern zu Bewusstsein.

Happy End

Ein deutliches Anzeichen für die unpolitische Haltung der Wiener Operette ist ihre Forderung nach einem happy end. Negative Schlüsse waren im Volksstück vor 1848 durchaus denkbar gewesen, wenn sie auch die Zensur meist beanstandet hatte. Anm. 7) Mit der österreichisch-ungarischen Monarchie aber, als Folge eben der politischen Resignation des Bürgertums, etablierte sich in der Wiener Operette das Selbstverständnis einer positiven, »harmonischen« Lösung theatralischer Konflikte.

Operettenoptimismus auf den Trümmern des Habsburgerreiches?

Erst mit dem Zusammenbruch des Habsburgerreiches und des ganzen moralisch-gesellschaftlichen Systems nach 1918 wurde der plakative Operettenoptimismus wieder relativiert. Lehárs negative Operettenschlüsse haben vor dem Hintergrund der Ersten Republik nicht nur die (ohnehin schon versunkene) Monarchie, sondern auch die Gattung Operette als eine ihrer populärsten künstlerischen Ausdrucksformen nachdrücklich in Frage gestellt.

Anti-Operetten

Die Anti-Operetten-Schlüsse bei Horváth schließlich sind nicht nur Frucht seiner literarischen Opposition zum Unterhaltungstheater, nicht nur der Versuch einer Entlarvung von Klischee und Lüge, sondern gleichzeitig Zeugen eines in der Zwischenkriegszeit gewandelten Moralbegriffs, der sich von Verhaltensnormen der Monarchie, wie sie die Operette eben mit ihren happy ends stillschweigend anerkannt hatte, empfindlich abhebt: »In Umkehrung zum alten Volksstück [und wohl auch zur Operette!] werden bei Horváth nicht die Guten in einer guten Welt belohnt und die Schlechten bestraft, sondern in einer schlechten Welt sind es die Schlechten, die belohnt werden, und die Guten, die bestraft werden.« Anm. 8)

Kunstgattung einer Gesamtstaatsidee

Betrieb die Wiener Operette mit ihrer illusionistischen Märchenwelt Bewusstseinstäuschung, so war sie doch im 19. Jahrhundert legitimer Ausdruck ihrer Zeit und hatte als »Kunstgattung einer Gesamtstaatsidee« Anm. 9) sogar politische Aussagekraft. Der Zigeunerbaron und Polenblut etwa sind deutliche »Versuche, die antagonistischen Tendenzen des Vielvölkerstaates auszugleichen« Anm. 9); Versuche, denen Erfolg beschieden war, da die Operetten aufgrund ihres Unterhaltungsangebotes sich die Länder der gesamten Monarchie als Wirkungskreis erschließen konnten.

Die Wiener Operette »nahm sich nicht nur in zahlreichen Librettos der Thematik der Gesamtmonarchie in ihrer Pluralität an. Sie repräsentierte auch durch die folkloristische Vielfalt ihrer Musik alle Völker und Nationalitäten des Vielvölkerstaates. […] Die Nationen dieses Reiches fanden sich selbst in den Operetten wieder und akzeptierten zugleich mit ihren eigenen auch die fremden‘ Elemente als die ihren. So wurde die Wiener Operette zu einer Zeit des Nationalismus tatsächlich unversehens zu der (einzigen) gemeinsamen künstlerischen Ausdrucksform der Gesamtmonarchie, mit enormer sozialpolitischer und kultureller Breitenwirkung und Relevanz.« Anm. 10)

Pluralität in der Operette

Dies trifft auf die Operette des 19. und des beginnenden 20. Jahrhunderts zu. Durch den Zusammenbruch der Monarchie erfuhr die Wiener Operette freilich einen Schock, der sich zwar in der Musik und in den Libretti auf den ersten Blick kaum erkennen lässt, der aber ihre Identität aufs schwerste erschütterte. Sie verlor die Basis, die Grundlage dessen, was sie auszudrücken bestimmt war: die Gesamtmonarchie. Konnte sich die Wiener Operette in der Ersten Republik nun eine neue Basis schaffen? War sie in ihre Zeit überhaupt noch integriert? Inwiefern war die Operette der Zwischenkriegszeit Ausdruck der Gesellschaft, die sie ansprechen wollte? Wodurch unterscheidet sie sich von der Operette des 19. Jahrhunderts und warum wird sie jener so häufig künstlerisch untergeordnet?

All diese Fragen werden im Rahmen des Buches Operette im Ausverkauf geklärt und darüber hinaus zahlreiche weitere Themenbereiche angesprochen, die nicht nur die Entwicklung der Operette, sondern die Geisteshaltung der Zwischenkriegszeit insgesamt umfassend beleuchten: Produktionsmechanismen der Unterhaltungs-industrie, Realitätsflucht und habsburgischer Mythos, Erotik und Emanzipation, Exotismus sowie die Kunstideologie der gesellschaftlichen Mittelschichten und ihrer theatralischen Entsprechung, der Operettenszene. Dass dies auf durchwegs unterhaltsame Weise geschieht, ist vorrangig den Operettenlibrettisten und ihren Büchern zu verdanken, deren Lektüre manchmal ein größeres Maß freiwilligen und auch unfreiwilligen Humors vermittelt, als dies die opulenteste szenische Aufführung vermöchte.

Anmerkungen:

Anm. 1) Vgl. Volker Klotz, Bürgerliches Lachtheater. München 1979/80, S. 208.

Anm. 2) Vgl. Franz Hadamowsky und Heinz Otte, Die Wiener Operette. Wien 1947.

Anm. 3) Hans Weigel, Apropos Musik. Zürich 1947, S. 191.

Anm. 4) Vgl. Volker Klotz, Bürgerliches Lachtheater. München 1979/80, S. 207.

Anm. 5) Vgl. Volker Klotz, Bürgerliches Lachtheater. München 1979/80, S. 210 und 256/57.

Anm. 6) Vgl. Hartwin Gromes, Vom Alt-Wiener Volksstück zur Wiener Operette. Diss. München 1967, S. 52.

Anm. 7) Vgl. Hartwin Gromes, Vom Alt-Wiener Volksstück zur Wiener Operette. Diss. München 1967, S. 34.

Anm. 8) Vgl. Hartwin Gromes, Vom Alt-Wiener Volksstück zur Wiener Operette. Diss. München 1967, S. 95.

Anm. 9) Moritz Csáky, »Identität – in der Operette zu finden?«, in: Die Presse, 16./17.4.1983.

Anm. 10) Moritz Csáky, »Identität – in der Operette zu finden?«, in: Die Presse, 16./17.4.1983.

Geld: Maßstab für Wert und Wertigkeit

Die Frage nach der Wertigkeit eines Unternehmens spielt in der Wirtschaft eine entscheidende Rolle, und ein stimmiges Verhältnis zwischen Geben und Nehmen (im Fachjargon: Input und Output) stellt eine Schlüsselqualifikation, wenn nicht sogar die entscheidende Voraussetzung für die Daseinsberechtigung eines Betriebes dar.

Für die Beurteilung der Wertigkeit bietet sich aus ökonomischer Sicht das Mittel des Geldes an: Es stellt in der Marktwirtschaft den Maßstab schlechthin für Wert und Wertigkeit dar, und die Produktionskette von Investition — Verarbeitung — Ertrag lässt sich durch die Evaluierung von Zahlen und Fakten durch keine andere Kategorie so objektiv messen wie durch jene des Geldes.

Wir nehmen nicht mehr, als wir geben

Für ein Unternehmen, das in gesellschaftlicher Verantwortung agiert und sich als Teil eines größeren Ganzen versteht, hat der Grundsatz zu gelten: »Wir nehmen nicht mehr, als wir geben«, oder anders ausgedrückt: »Wir geben nicht weniger, als wir nehmen.« Will ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein, muss von Anfang an auf eine harmonische Relation von eingesetztem Kapital und zu erwartendem Ertrag geachtet werden. Wo dies nicht geschieht, kommt es früher oder später zum Crash — schlimmstenfalls in Form von Schließung eines Betriebes bzw. durch Konkurse. Um derartigen Entwicklungen möglichst vorzubeugen bzw. um diese zu verhindern, haben sich im Rahmen unserer gesellschaftlichen Ordnung gewisse Schutzmechanismen ausgeprägt, welche ein allzu großes Ungleichgewicht zwischen Nehmens-Verhalten und Gebens-Vermögen verhindern sollen — von bestimmten Rahmenbedingungen für Investitionszusagen bis hin zu Kreditbestimmungen beim Aufbau von Betrieben. Die wirtschaftliche Realität zeugt davon, dass dies leider nicht immer gelingt.

Billige Massenware und höchstqualifizierte Spezialprodukte

Im Streben nach Einklang zwischen den beanspruchten Ressourcen und der wirtschaftlichen Leistung eines Betriebes kann sich das Augenmerk schwerpunktmäßig auf beide Stationen in der Produktionskette richten. Die Suche nach billigen Grundstoffen und/oder Arbeitskräften, gepaart mit einer mehr oder weniger starken Kompromissbereitschaft hinsichtlich der Qualität der Endprodukte etwa zielt darauf ab, diese möglichst preisgünstig und damit konkurrenzfähig zu positionieren, während sich der Einsatz »teurerer« Produktionsmechanismen durch den Hinweis auf ein angemessenes »Preis-Leistungsverhältnis« rechtfertigen lässt, namentlich dann, wenn ein Betrieb mit seinen Produkten eine herausragende Spitzenqualität anstrebt, die ihrerseits unter Umständen sogar »konkurrenzlos« sein könnte. Das gegenwärtige gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Umfeld lässt eine zunehmende Polarisierung erwarten, sodass sich zumindest kurz- und mittelfristig die beiden extremen Unternehmensprofile — billige Massenware und höchstqualifizierte Spezialprodukte — eher durchsetzen dürften als ein in Bezug auf das eingesetzte Kapital durchschnittliches »Mittelfeld«, auch dann, wenn das Verhältnis von In- und Output »nur« ausgeglichen bleibt.

Evaluierung der Produktion von Kulktur

Mit dem Blick auf Bildungseinrichtungen und kulturelle Institutionen muss vorab jedoch betont werden, dass dort weitgehend andere Rahmenbedingungen und Voraussetzungen vorliegen als in der freien Wirtschaft. Zwar weisen etwa Schulen, Theater oder Orchester ebenso wie Fabriken die Charakteristik von Betrieben auf, und auch in ihren Fällen steht der Einsatz beträchtlicher Mittel im Dienste der Erzeugung bestimmter »Endprodukte«. Diese aber sind — wenn überhaupt — nur äußerst bedingt miteinander vergleichbar. Eine Evaluierung der jeweiligen Produktionsmechanismen von Kultur und freier Wirtschaft mit dem Blick auf beide Bereiche erscheint zwar reizvoll und ist durchaus erhellend, darf aber nicht zu kurzschlussartigen Übertragungen führen und Folgerungen für die eine Seite aus Erkenntnissen der anderen ableiten.

Produkte nicht messbar

Der fundamentale Unterschied ergibt sich allein dadurch, dass im Bildungs- und Kulturbetrieb die Endergebnisse als »Produkte« in ungleich höherem Maße der subjektiven Wahrnehmung ihrer »Konsumenten« unterworfen und daher nicht wie jene eines Wirtschaftsbetriebes messbar sind. Das wird zwar immer wieder versucht, etwa, indem man aus Besucherquoten oder Einspielergebnissen bzw. dem Anteil der Eigendeckung kultureller Manifestationen Schlüsse zieht. Kann sich eine Theaterproduktion etwa im brancheninternen Vergleich behaupten oder gar Besucherzuwächse verzeichnen, werden sich Argumente gegen das Unternehmen schwerer durchsetzen lassen als in gegenteiligen Fall. Bei mangelndem Besucherinteresse hingegen wird als Rechtfertigungsgrund zumeist auf den Bildungsauftrag der Institution verwiesen, dem ein Massenpublikum als Zielgruppe entgegenstünde, und ebenso der Anspruch von Minderheiten auf entsprechende »Unterhaltung« bzw. Auseinandersetzung ins Treffen geführt. Das kann soweit gehen, dass eine große Breitenwirkung kultureller Projekte als Indiz für die Anbiederung an einen »billigen Massengeschmack« verstanden bzw. unterstellt wird.

Kompromisslose Formulierung künstlerischer Botschaften

Der Rückzug der sog. Hochkultur auf kleine Zielgruppen hat Tradition: So hat sich Alban Berg, immerhin der bedeutendste Musikdramatiker des 20. Jahrhunderts, bereits 1924 die ernsthafte Frage gestellt, was er denn angesichts der Breitenwirkung seines Wozzeck »falsch gemacht« habe(!). Anm. 1) Wenn es in erster Linie um die kompromisslose Formulierung künstlerischer Botschaften und Qualitäten geht, geraten die AdressatInnen mitunter schon aus der Zielrichtung. Das kann bis hin zur Missachtung des Publikums gehen: A. Schönbergs sarkastische Abrechnung mit der Masse der Konzertbesucher, deren Präsenz allein »aus akustischen Gründen unentbehrlich ist, weil’s im leeren Saal nicht klingt Anm. 2), war ebenso verhängnisvoll wie zukunftsweisend Anm. 3); dass sie dies auf lange Sicht auch weiterhin bleiben wird, darf bezweifelt werden. — Im Umkehrschluss der Missachtung kultureller Massenveranstaltungen bietet sich für (gemessen am Publikumszuspruch) mäßig erfolgreiche Künstler der Verweis auf die elitäre Charakteristik ihrer Projekte als Rechtfertigung quasi von selbst an und macht sie so auf bequeme Weise unangreifbar. Spätestens hier ist Kulturpolitik gefordert.

Gesellschaftlicher Hintergrund des Sponsorings

Abseits der Frage, ob ein künstlerisches Unternehmen als gelungen einzuschätzen ist oder nicht, steht fest, dass bei kulturellen Projekten nur in seltensten Fällen eine finanzielle Eigendeckung vorauszusetzen ist, sofern man nicht von Verhältnissen ausgeht, wie sie etwa in den USA herrschen. Das dort längst etablierte Sponsoring als Grundvoraussetzung für Kulturveranstaltungen fußt auf einer langjährigen Tradition und spiegelt ein zu zentraleuropäischen Verhältnissen deutlich unterschiedliches Gesellschaftssystem wider. Dem Vorteil, dass geistige Auseinandersetzung im Allgemeinen und kulturelle Manifestationen im Besonderen den Staatshaushalt weniger belasten, steht der nicht zu leugnende Nachteil einer geringeren Breitenwirkung entgegen. Anm. 4)

Dies schlägt sich zwar nicht unmittelbar in den Spitzenleistungen der Bereiche von Bildungs- und Kultureinrichtungen nieder; ein diesbezüglicher Vergleich zwischen Europa und den USA ginge sicher nicht zu Lasten der »Neuen Welt« aus — im Gegenteil: Die Spitzenforschung als Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg wurde in Amerika längst vor Europa erkannt und gefördert.

Was aber die gesellschaftlichen Auswirkungen geistiger und kultureller Initiativen betrifft, darf man Zentraleuropa getrost Überlegenheit zusprechen: Die Charakteristik amerikanischer Wahlkämpfe (ganz zu schweigen von deren Ausgang) und die Ergebnisse der sog. PISA-Studie sprechen für sich. Auch wenn diese Behauptung kühn scheint: Die unterschiedliche Einschätzung des Irak-Kriegs durch die Öffentlichkeit diesseits und jenseits des Atlantik hat, neben vielen anderen Ursachen, auch im unterschiedlichen Bildungshorizont der jeweiligen Mittelschichten ihre Entsprechung. Anm. 5)

Staatliche Förderung als Bekenntnis

Hierzulande ist die staatliche Förderung von Bildung und Kultur als Grundfaktor europäischer Tradition nach wie vor anerkannt und beruht auf dem Bekenntnis, grundsätzlich allen Bevölkerungsgruppen, ungeachtet ihres sozialen oder finanziellen Hintergrundes, den Zugang zu jenen Domänen geistiger Auseinandersetzung zu sichern, die in Zeiten feudaler Gesellschaftsordnungen aristokratischen Schichten vorbehalten waren. In der Bereitstellung einer kulturellen Infrastruktur abseits aller Fragen nach »Rentabilität« liegen freilich auch Gefahren: Wenn etwa Strebsamkeit und Ehrgeiz für bestimmte Berufsgruppen (so etwa für MusikerInnen, aber ebenso für LehrerInnen) in besonderer Weise eine Grundlage ihrer Berufsausübung darstellen, so werden diese durch ein gewisses (!) Maß an Konkurrenz eher gefördert als durch die »Ver-Beamtung« ihrer beruflichen Positionen. Und wenn Künstler zur Entfaltung ihrer Fantasie Freiräume — und im besonderen auch finanzielle Mittel der öffentlichen Hand — zu Recht beanspruchen, so steht dieser Forderung die grundsätzliche Möglichkeit des Missbrauchs lukrierter Mittel gegenüber, bis hin zu einem Privilegientum, das untere dem Deckmantel »künstlerischer Freiheit« öffentliche Gelder mehr zu Nutzen bestimmter (nicht selten skandalträchtiger) Karrieren als zum öffentlichen Wohl einsetzt. Leider zehren nicht wenige Künstler immer noch vom Missbrauch der Kunst durch die jüngsten Diktaturen (insbes. während der NS-Zeit), indem sie jene, die ihre Leistungen nicht goutieren, explizit oder implizit einer autoritären Kunstgesinnung bezichtigen und sich auf diese Weise der Kritik zu entziehen versuchen.

Evaluierung – ein Gebot der Stunde

Resultierend aus einer kritischen Beurteilung vergangener Kultur- und Bildungspolitik, aber auch bedingt durch wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die Notwendigkeit von Einsparungen, wird die bisherige Praxis der Kulturförderung in jüngerer Vergangenheit zunehmend mit dem Verweis auf alternative Modelle (bes. im angelsächsischen Raum) angezweifelt.

An eine pauschale »Übernahme« der dort etablierten Modelle ist schon aufgrund der unterschiedlichen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (Gewerkschaften!) nicht zu denken. Allerdings scheint ein Evaluierung der vorhandenen Betriebe und die Suche nach möglichen Einsparungen ein Gebot der Stunde. In Zusammenhang mit dem Begriff »Synergien« (oft genug euphemistisch gebraucht!) stehen nicht wenige Arbeitsplätze zur Diskussion.

An der Frage nach der Effizienz von Bildungseinrichtungen und kulturellen Institutionen wie Theatern, Orchestern, Galerien etc. kommen PolitikerInnen gegenwärtig nicht vorbei, auch wenn eine objektive Einschätzung so gut wie unmöglich erscheint, zumal es verbindliche Maßstäbe und Werte im Bereich von Kunst und Bildung nicht geben kann. Dennoch sind sie zum Handeln gefordert. Worauf aber können ihre Entscheidungen gründen?

Conclusio

Aus den vorangegangenen Überlegungen ergeben sich hierzu folgende Aussagen:

• Kunst ist, wenn überhaupt, allenfalls in Teilbereichen und nur sehr unzureichend messbar. Zudem sinkt mit steigender Individualität der Aussage auch deren Vergleichbarkeit.
• Aufgrund des immanent defizitären Charakters von Bildung & Kultur resultiert der Versuch einer ökonomischen Bewertung dieser Bereiche automatisch in deren Charakterisierung als »Verlustgeschäft«. Es sei denn, die Berechnungen wären extrem komplex und bezögen sämtliche Auswirkungen der geprüften Instanzen ein, was de facto nicht möglich ist und auch nie geschieht.
• Daher sind Kultur und Bildung dort gefährdet, wo sie nicht auf der persönlichen Überzeugung der verantwortlichen Personen/Gruppen beruhen (»Bildungsauftrag«).
• Aus der Einsicht, dass die Effizienz von Bildungs- und kulturellen Einrichtungen nicht mit Messdaten adäquat erfasst werden kann, ergibt sich, die entsprechenden Institutionen nicht primär aus ökonomischer Perspektive und unter dem Gesichtspunkt der Rentabilität zu beurteilen und den wirtschaftlichen Daten stets die inhaltliche Wertschöpfung gegenüberzustellen. Ermittlungen des Rechnungshofs u.ä. Maßnahmen können nur einen kleinen Teil des outputs — jedenfalls nicht den wesentlichen — erfassen.
• Kulturförderung (im Sinne einer zentraleuropäischen Tradition) sollte immer subjektiv bestimmt bleiben (dürfen). Leugnet man dies, kommt es zum (übereinstimmend geringgeschätzten) sog. »Gießkannenprinzip«.
• Dies setzt verantwortliche Führungskräfte mit entsprechend weitem kulturellen Horizont voraus, welche das Bekenntnis zur Subjektivität nicht mit einer Verabsolutierung des eigenen (notwendigerweise beschränkten) Standpunktes verwechseln, sondern ermessen können, was gesamtgesellschaftlich effizient und damit förderungswürdig ist und was nicht. Die Einbeziehung von BeraterInnen ebenso wie Teamarbeit insgesamt kann ein wirksames Gegengewicht zu einer potenziellen Gefahr der »Parteilichkeit« bilden.
• Anders als in der Wirtschaft, wo eine unmittelbare Nutzenorientierung ein zentrales Kriterium darstellt, kann in kulturellen Kategorien allenfalls eine mittelbare Nutzenorientierung dagegengesetzt werden. Anm. 6) Denn hier treten die positiven Auswirkungen mindestens ebenso oft indirekt als direkt zutage. Anm. 7) Zudem ist die Existenz eines breiten Umfeldes eine der unverzichtbaren Grundvoraussetzungen zur Hervorbringung von künstlerischen Spitzenleistungen. Daher ist im Bereich von Bildung und Kultur dem Verlust der »Mitte«, wie er in nächster Zukunft gesamtwirtschaftlich zu erwarten ist, entgegenzuwirken.

Anmerkungen:

Anm. 1) Vgl. hierzu: Erich Alban Berg, Der unverbesserliche Romantiker. Alban Berg 1885-1935. Wien 1985, S. 99.

Anm. 2) Arnold Schönberg, Briefe. Hg. von Erwin Stein. Mainz 1958, S. 52. Schönbergs Worte sind adäquat nur vor dem Hintergrund seiner persönlichen Schwierigkeiten als Folge seiner künstlerischen Integrität einzuschätzen.

Anm. 3) Indirekt zwar, aber überdeutlich manifestiert sich eine späte Spur dieser Kunstauffassung im Titel von P. Handkes seinerzeitigem »Aufreger« Publikumsbeschimpfung (1966).

Anm. 4) Die im Vergleich zu Europa kümmerliche Dichte der amerikanischen Orchester- und Theaterlandschaft darf hier als eindeutiges Indiz gelten.

Anm. 5) Vgl. hierzu die Aussagen der amerikanischen Zeitschrift Investors Business Daily, 10.12.2001.

Anm. 6) Schwindende Perspektiven für »durchschnittliche« Produkte haben sich zwar bereits auch dort ergeben, wo marktwirtschaftliche Grundsätze regieren, etwa im Bereich von CD-Produktionen.

Anm. 7) »Wer musiziert, nimmt keine Knarre in die Hand« (H.W: Henze)

Das Orchester als »Unternehmen«?

Das Orchester – ein Kollektiv aus Individualisten

Als Gruppe von 60 bis 80 Individualisten bildet ein Orchester ein Kollektiv, für das es in der freien Wirtschaft keine wirkliche Entsprechung gibt. Eine äußerst komplexe, von Widersprüchen geprägte Konstellation unterschiedlichster Personen und Charaktere tönt im Moment des Konzertes »wie aus einem Munde« und bündelt sich zu einer Erscheinung, die angesichts der dahinter stehenden divergierenden Kräfte und Spannungen eine geradezu unerklärliche Verkörperung harmonischen Zusammenwirkens darstellt; ein Bild, das abhängig von der Güte des Dirigenten und anderer Rahmenbedingungen einmal mehr, einmal weniger überzeugend ausfällt, welches aber insgesamt doch, wenn man sich als Unbeteiligter die Umstände des Wirkens vergegenwärtigt, in seiner Geschlossenheit wie ein Wunder anmutet. Woran liegt das?

Der Dirigent – Partner und Koordinator?

Zum einen zweifellos an der Kraft der Musik, für die der Komponist verantwortlich ist. Dies ist hier nicht weiter zu verfolgen. Zum anderen wird oft auf die integrierende Kraft des Dirigenten verwiesen. Unter bestimmten Umständen mögen diese Person und ihr Wirken tatsächlich so dominant sein, dass sie die anderen Faktoren überlagern. Doch dies ist die Ausnahme, und im übrigen hat sich der Status der künstlerischen Leiter gewandelt: Die Zeiten der »uhrenzertrampelnden«, »stäbezerbrechenden« Toscaninis und wütend schmähenden Celibidaches Anm. 1) sind vorbei, das aktuelle Leitbild von Orchesterleitern entspricht eher dem Typus von Partnern bzw. Koordinatoren. Im Widerspruch dazu stehen oft die Erwartungen des Arbeitsumfeldes, in welchem eine überragende künstlerische Autorität gepaart mit kollegialer Umsicht gewünscht wird, die zudem internationales Format und entsprechenden »Marktwert« mit regionaler Hingabe zu verbinden versteht und zu moderaten Preisen zu »haben« ist — eine »eierlegende Wollmilchsau«, die so gut wie nie zu finden ist. Das Projizieren unrealisierbarer Wünsche/Sehnsüchte in die Person des GMD ist freilich nur einer der Widersprüche im »Getriebe« eines Orchesters.

Spannungserzeugende Faktoren

Spannungen im Mechanismus Orchester?

Dass dieses funktioniert, ist gewissen Rahmenbedingungen zu verdanken, welche die Voraussetzungen für ein (möglichst reibungsarmes und) ökonomisches Funktionieren darstellen. Wenn man diese untersucht, legt man gleichzeitig die Hintergründe des »Mechanismus« Orchester frei und stößt auf merkwürdige, teils geradezu »schizophrene« Konstellationen.

Ausbildung und berufliche Realität der Orchestermusiker

Werden Orchestermusiker im Rahmen ihrer Ausbildung schwerpunktmäßig als Solisten geprägt (auch beim Probespiel wird das diesbezügliche Können beurteilt), so geht es im Orchesteralltag entweder zur Gänze (Tuttistreicher) oder zum Großteil um die Fähigkeit der Integration in eine Gemeinschaft, deren Ganzes mehr als die Summe der einzelnen Kräfte ergibt. Während man als Solist zu größtmöglicher individueller Aussage aufgefordert ist, so gilt im Orchesterverbund zumeist die entgegengesetzte Losung: der Anspruch, sich einzufügen in einen einheitlichen Gesamtklang, der durch das Umfeld bestimmt wird, und in die Interpretationsvorgabe des jeweiligen Dirigenten.

Bruchstückhaft ist dann auch oft die musikalische Wahrnehmung: wenn ein Musiker etwa unmittelbar vor dem Schlagwerk oder den Posaunen positioniert wird, welche das Geschehen bis über die Schmerzgrenze hinaus übertönen (was gelegentlich sogar den Einsatz von Lärmschutzwänden u.ä. Vorkehrungen notwendig macht!). Spätestens in diesen Momenten geht für den individuellen Musiker der Blick auf das Ganze verloren; was bleibt, ist die Erfahrung des eigenen Parts als klangliches »Fragment«.

Der Verlust des Individuums

Mechanische Wiedergabe der Fremdauffassung?

Allenfalls in Solopassagen, sofern ihnen solche übertragen sind, können MusikerInnen ihre persönlichen Anschauungen einbringen, freilich in Übereinstimmung mit dem Grundkonzept der Aufführung. Wichtige Entscheidungen — etwa der Tempowahl — liegen außerhalb ihres Einflussbereichs, und die Beurteilung eines Dirigenten seitens der Musiker entzündet sich nicht selten an der Frage, inwieweit sich die eigene Auffassung des jeweiligen Werkes mit der Fremdauffassung deckt. Routiniers haben es da leichter: Sie haben im Laufe der Zeit die nötige abgeklärte Distanz bzw. Akzeptanz entwickelt, welche auf der Kenntnis unterschiedlicher zulässiger Interpretationsspielräume gründet. Oder aber sie haben aufgrund signifikanter Erlebnisse der Vergangenheit eine bestimmte Lösung im Kopf, an der dann die jeweilige Aufführung und ihre LeiterIn gemessen werden. Beides geht jedenfalls mit dem Verlust eigener Standpunkte einher.

Der Abbau von Risiko

Nach erfolgreich absolviertem Probespiel erfährt der junge Musiker auch vertraglich seinen neuen Status als Teil eines Kollektivs: Nach einem Probejahr mit dem Privileg der faktischen Unkündbarkeit ausgestattet kommt er in den Genuss sozialer Sicherheit und befindet sich somit relativ früh am Ziel, nachdem er während der Ausbildung gestrebt hat.

Das viele Üben hat sich schließlich gelohnt.
Diese Absicherung ist auch geradezu überlebensnotwendig angesichts der kaum hinterfragten Altersbegrenzung von 30–35 Jahren, welche bei Ausschreibungen von Orchesterstellen zumeist formuliert wird. Mit weitreichenden Folgen: MusikerInnen müssen danach trachten, bis zum Alter von 35 Jahren »möglichst hoch hinauf« zu kommen, d.h. Mitglieder eines künstlerisch möglichst arrivierten und gut dotierten Orchesters zu werden; mit Eintritt dieses Alters verlieren sie dann schlagartig die Perspektive auf einen weiteren Aufstieg und auf eine Instrumentalkarriere außerhalb ihrer bestehenden beruflichen Position.

Der Abbau von Motivation

Damit stellt sich — und dies nicht nur im schlechtesten Fall — ein entsprechender Motivationsverlust ein: Für das bestehende Dienstverhältnis hat man sich ja bereits bewährt.

Dieser Motivationsverlust wird verstärkt, wenn man nicht das Glück hat, (wie die Mitglieder von Eliteensembles) vorwiegend Musik zu spielen, die im Einklang mit der eigenen Ausbildung und den Vorlieben steht und die den körperlichen und emotionalen Einsatz lohnt. Die permanente Mitwirkung in zweitklassigen Operetten, »billig fabrizierten« Musicals oder gar im Umfeld minderwertiger Unterhaltungsmusik hat man ja mit seinen Instrumentalstudium seinerzeit wirklich nicht angestrebt — sollte man sich dafür auch noch engagieren?

Der Verlust von Befriedigung

Das Gefühl des »Hängengeblieben-Seins«

All diese Umstände führen zum grundsätzlichen Dilemma: Bis auf wenige Ausnahmen in Spitzentheatern, -orchestern und -ensembles sitzen ab dem Alter von etwa 35 Jahren nahezu überall »KünstlerInnen«, welche eigentlich mehr bzw. Höheres angestrebt hätten, als sie erreichen konnten. Unweigerlich resultiert daraus ein Gefühl des »Hängengeblieben-Seins« bis hin zu einer dauerhaften Frustration.

Derartiges ist sicherlich nicht auf Musiker beschränkt und gilt auch in anderen Berufsgruppen. Aber im Umfeld eines Orchesters hat man kaum eine Chance zur Verdrängung bzw. Bewältigung. Vielmehr wird man an das Gefühl der eigenen Unterlegenheit gegenüber »Erfolgreicheren«, sofern es sich einstellt, permanent erinnert: durch die orchestereigenen Hierarchien, durch welche ein Stimmführer den Tuttistreichern seiner Gruppe ebenso übergeordnet ist wie die Solobläserin ihren KollegInnen; durch das Engagement von prominenten Gästen als SolistInnen eines Solokonzertes, welche vorführen dürfen, was einem selbst nicht zugetraut wird; durch DirigentInnen schließlich, welche den musikalischen Ablauf viel weitgehender festlegen dürfen, als es die eigene Rolle im Verbund erlaubt und als man es ihnen künstlerisch zugesteht etc.

Dabei akzeptieren Musiker ihren Status bis zu gewissem Grad und fügen sich der vorliegenden Hierarchie, freilich ihrer eigenen Einschätzung entsprechend. Solange ihnen das Verhältnis zwischen der Leistungsfähigkeit einer Person und der ihr zugeordneten Funktion kongruent erscheint, wird fachliche Überlegenheit im Allgemeinen toleriert bzw. akzeptiert: Wenn ein Solist tatsächlich brilliert, wird man wahrscheinlich gegen sein Engagement nichts einzuwenden haben und durchaus Anerkennung oder sogar Bewunderung aufbringen. Was aber, wenn bei einer ausgeschriebenen 2. Geigenstelle ein Kandidat das Rennen macht, welcher die Stimmführerin oder gar den Konzertmeister übertrifft?

Das setzt dann beide Vertreter ihrer Funktion unter Druck. Die etablierten Strukturen und Schutzmechanismen sorgen dafür, dass nicht immer der »Bessere« profitiert.

Soviel zu systemimmanenten Spannungserzeugern. Sie verbinden sich im Gefüge eines Orchesters mit gruppendynamischen Prozessen, Sympathien/Antipathien, inneren sozialen Konstellationen bis hin zu persönlichen Verwicklungen, die einem externen Beobachter schier unvorstellbar erscheinen. Da kann es durchaus vorkommen, dass sich die Gattin des Oboisten als Partnerin des Hornisten wiederfindet oder die Konzertmeisterin in den Armen des Dirigenten »landet«. Dass der 2. Flötist mit dem 3. schon seit Jahren kein Wort mehr wechselt, obwohl er nahezu täglich »auf Tuchfühlung« neben ihm sitzt. Oder dass der 1. Klarinettist den 2. immer wieder nervt, weil er seiner Wahrnehmung nach im piano permanent etwas zu hoch intoniert, dies aber bisher noch keiner so richtig beanstandet hat. Vieles mündet schließlich in der einen, essenziellen Frage: »Wann endlich erscheint der Dirigent, der damit Schluss macht?«

Der Dirigent als »Blitzab«-Leiter?

Weit über das Musikalische hinausgehende Fähigkeiten

Bei so vielen potenziellen Quellen zwischenmenschlicher Spannungen sind die Wünsche an die Verantwortlichen entsprechend hoch. Der Versuch, die Schranken des eigenen beruflichen Status‘ durch übermäßige Erwartungen an die musikalischen Leiter eines Orchesters zu kompensieren, ergibt sich nicht nur für frustrierte MusikerInnen quasi von selbst. Für all die angesprochenen Unstimmigkeiten und Spannungskonstellationen sollte der Chefdirigent Patentrezepte anzubieten haben. Worin denn sonst wäre die Leistung dieser Personen zu erblicken, welche es, gemessen an der eigenen Laufbahn, »leicht« zu haben scheinen: Sie mussten nicht auf die verlockende Perspektive einer nach oben offenen DirigentInnenkarriere verzichten und kommen in den Genuss vermeintlich lukrativer Gagen. Derlei Zugeständnisse erscheinen nur vertretbar, wenn die Erwartung einer überragenden musikalischen Kapazität durch eine Persönlichkeit eingelöst wird, die darüber hinaus noch über außerordentliches psychologisches Einfühlungsvermögen verfügt. Doch dies ist in der Realität leider allzu selten der Fall.

Die Fähigkeiten, die einem Dirigenten abverlangt werden, gehen weit über musikalische Zonen hinaus in psychologische, strategische, wenn nicht soziale Bereiche. Er müsste das Kräftespiel innerhalb eines Orchesters perfekt beherrschen, um interne Spannungen möglichst frühzeitig abfedern zu können oder gar nicht erst entstehen zu lassen. Allzu schnell kann sonst der Eindruck entstehen, jemand erdreiste sich allein aufgrund seiner Position, inhaltliche Entscheidungen zu treffen und musikalische Abläufe zu bestimmen, ohne mit einer entsprechenden fachlichen Qualifikation ausgestattet zu sein. Denn diese ist mit jener der Orchestermitglieder letztlich nicht vergleichbar und damit oft und schnell der Kritik ausgesetzt: Was wiegt denn eigentlich die Technik des »Taktschlagens«, die bald jemand beherrscht, angesichts der immensen instrumentalen Anforderungen, mit denen sich jeder erfolgreiche Absolvent eines Probespiels seinerzeit gegenüber 40 oder mehr KonkurrentInnen durchsetzen musste? Die Schlagtechnik des Dirigierens ist in der Tat verhältnissmäßig schnell erlernt, gemessen an einem jahre-, wenn nicht jahrzehntelangen Instrumentalstudium. Ist sie darum nicht eigentlich weniger »wert«?

Der berufliche Status des Dirigenten

Im Spannungsfeld zwischen Öffentlichkeit und Orchester

Der Chefdirigent

… wird von Outsidern zumeist unzutreffend eingeschätzt. Deshalb seien zunächst einige klärende Anmerkungen über die Struktur von Orchestern und Theatern gestattet.

An der Spitze eines Orchesters steht, für die Öffentlichkeit maximal wahrnehmbar, der sog. »Generalmusikdirektor« einer Stadt – in Österreich zumeist »Musikdirektor« oder »Chefdirigent«. In der Tat scheinen diese Prädikate zutreffender, denn der jeweiligen Person sind die Belange des Orchesters und, sofern dieses dort mitwirkt, auch jene des Musiktheaters unterstellt, wobei dort der Intendant das letzte Wort beansprucht. Die restlichen musikalischen Aktivitäten hingegen — das Wesen der musikalischen Ausbildung etwa, andere, vom Orchester unab-hängige Gruppierungen etc. — fallen nicht in den Einflussbereich des GMD.

Was die künstlerische Betreuung und Leitung des Orchesters anbelangt, ist der Orchesterchef jedoch die oberste Instanz. Es handelt sich um eine berufliche Spitzenposition mit entsprechender finanzieller Dotierung, abhängig vom Status des Orchesters und den vorliegenden finanziellen Rahmenbedingungen. Die Berufung erfolgt in der Regel durch öffentliche Ausschreibungen und/oder durch Einschaltung von Agenturen, die Entscheidung für einen bestimmten Kandidaten wird von den zuständigen Kommunalpolitikern unter Einbindung des Orchestervorstandes und ev. eines Fachgremiums getroffen. Die Berufung erfolgt in der Regel für 3–5 Jahre mit der Option auf Verlängerung des Vertrages. Soweit die Norm, von der in konkreten Fall durchaus auch abgewichen werden kann.

Für den Chefdirigenten gilt zunächst durchaus, was zuvor aus der Perspektive der Orchestermitglieder geschildert wurde: Das Gagenniveau liegt deutlich über jenem der MusikerInnen, die berufliche Perspektive zeigt sich bei ihnen in der Regel nach oben hin offen. Allerdings steht diesen Vorteilen der (entscheidende) Nachteil eines beachtlichen Karriererisikos gegenüber. Für durchaus einige ChefdirigentInnen endet mit ihrer Vertragszeit auch ihr beruflicher Aufstieg, wenn nicht überhaupt ihre beruflichen Entfaltungsmöglichkeiten. Um dies möglichst zu verhindern, sind die Orchesterchefs gezwungen, parallel zu ihrem Engagement anderweitige Kontakte zu pflegen bzw. Alternativen aufzubauen, um sich Rückzugsgebiete zu schaffen, in welche sie im »Krisenfall« ausweichen können. Ordnet man der Gage eines GMDs zum Teil die Bestimmung als beruflicher »Vorsorge« zu, so fällt der Vergleich mit den Gehältern der übrigen MusikerInnen schon wesentlich »verhältnismäßiger« aus.

Die Kapellmeister

Zwischen Künstler und »Zuträger«‚

Sie sind systembedingt die eigentlichen »Draufzahler«. Sehen wir hier davon ab, dass es auch unter ihnen verschiedene hierarchische Ebenen gibt, so gilt für sie alle, dass sich in ihrem Berufsstand viele Nachteile der kollektiven Gruppen mit jenen der Chefpositionen vereinen, ohne dass sie von den entscheidenden Vorteilen derselben profitieren könnten. Anm. 2) Ein hohes Maß an Fluktuation liegt im Wesen dieser Berufsgruppe, welche ihren Status zumeist als Einstiegsphase in eine aufstrebende Künstlerkarriere betrachtet und die zahlreichen Ungereimtheiten ihrer Situation als »Investition in die Zukunft« vorübergehend in Kauf nimmt.

Als Assistent des GMD sind sie gleichermaßen individuelle Künstler und »Zuträger«. Ihr Aufgabenspektrum reicht von der musikalischen Einstudierung bis zu Verantwortlichkeiten, die jenen des GMD vergleichbar sind, ohne dass sie in der Öffentlichkeit annähernd so präsent wären. Ihre Vertragszeit ist mit einem, seltener mit zwei Jahren bemessen und kann jährlich um ein weiters Jahr verlängert werden, wobei das Stadium der Unkündbarkeit frühestens nach dem 10. Jahr des Engagements eintritt, welches in Folge eher selten erreicht wird, zumal jeder Intendanten- oder GMD-Wechsel die Kontinuität ihrer Tätigkeit grundsätzlich in Frage stellt. Die Entlohnung der Kapellmeister schließlich ist mit jener der Chefdirigenten nicht vergleichbar: Die Höhe ihrer Gage bewegt sich im unteren Mittelfeld der Orchestertarife.

Somit erweisen sich die Kapellmeister als die augenfälligsten »Opfer« im orchestralen Umfeld. Sie sind nicht nur die dankbarsten Ziele der Orchesterkritik, sie stehen dieser aufgrund ihrer »schizophrenen« Situation (wie sie im Folgenden dargelegt wird) so gut wie wehrlos gegenüber. Die einzige Chance, sich dem immer wiederkehrenden Abnützungsprozess zu entziehen, beruht darin, bereits nach kurzer Zeit zu einem (möglichst besser gestellten) Orchester zu wechseln und die »Verschleißteile« ihrer Arbeit den NachfolgerInnen zu überlassen. Nur ganz wenigen gelingt auf diesem Wege der Aufstieg in annähernd sichere berufliche Positionen. Die meisten von ihnen verkommen, wenn sie überhaupt ihre Position zu halten vermögen, zur Freude von Intendanten zu »billigen« Arbeitskräften.

Der (ein) Fehler im »System«

Motivation und Führung

Als Leiter einer musikalischen Produktion ist ein Dirigent nicht nur hauptverantwortlich für die musikalisch-inhaltliche Umsetzung, sondern gleichermaßen für die Steuerung und den Ablauf des Projektes insgesamt zuständig. In seiner Eigenschaft als Trainer/Stratege während der Probenphase ist er angehalten, die Mitarbeiter zu mobilisieren, zu fordern, das »Maximum« aus den verfügbaren Ressourcen herauszuholen und gegebenenfalls gegen (durchaus zu erwartende) Ansätze menschlicher Trägheit anzutreten.

Dieser ist am besten durch Motivationsstrategien zuvorzukommen. Darin liegt auch tatsächlich die Hauptaufgabe des Dirigenten: die Musiker aus der Reserve zu locken und sie zu verführen, das vorgegebene Projekt als das Ihre anzusehen und sich im Dienste der gemeinsamen Sache zu verausgaben. Je nach Persönlichkeit und Fähigkeit gelingt es den LeiterInnen in unterschiedlichen Maßen, ihre Mitarbeiter über kürzere oder längere Zeiträume hinweg zu mobilisieren. Aber auch die Techniken der besten Animateure und Strategen unterliegen dem Verschleiß, sodass in nahezu jeder Beziehung zwischen Orchestermusikern und ihren Leitern eine Klimaverschlechterung nach spätestens 3–5 Jahren zu erwarten ist — nur den allerwenigsten gelingt es, eine harmonische Zusammenarbeit über längere Zeiträume durchzuhalten. Daran ändert auch die Frage wenig, ob die Führungskräfte ihnen seinerzeit »vorgesetzt« oder ob sie auf Wunsch des Orchesters selbst engagiert wurden. Der Dirigent steht einfach auf der »anderen« Seite; indem es seine Aufgabe ist zu fordern, ist auch irgendwann der Punkt erreicht, an dem Widerstand nicht mehr vermeidbar ist.

Wächst dieser über die Größenordnung einer vorübergehenden Auseinandersetzung hinaus, steht der Kapellmeister seinen Kontrahenten so gut wie schutzlos gegenüber; er ist auf die Solidarität des Generalmusikdirektors angewiesen. Stehen dieser möglicherweise selbst unter Druck oder ist das betreffende persönliche Verhältnis getrübt, kann der Kapellmeister mit Unterstützung von dieser Seite nicht rechnen. Ohne sie kann er sich aber einen ernsteren Konflikt eigentlich nicht leisten, womit eigentlich nur zwei Optionen zur Disposition stehen: Entweder er nimmt die resultierende existenzielle Bedrohung in Kauf, oder Leiter versuchen, durch Anbiederung Krisen zuvorzukommen. Ein mit dem Anspruch des Berufsbildes unvereinbarer Autoritätsverlust ist die Folge.

Kurz zusammengefasst: Der Kapellmeister muss die Mitglieder des Orchesterkollektivs führen, ist ihnen aber a priori strategisch unterlegen. Als Individuum agiert er persönlich exponiert, ohne nennenswerte Interessenvertreter, sieht sich aber einer starken gewerkschaftlichen Basis der Kollektive gegenüber. Befindet er sich nicht in der glücklichen Lage beruflicher Alternativen, ist er der Gunst/Ungunst von Generalmusikdirektoren, Intendanten und Orchestervorständen bedingungslos unterworfen.

Den Kapellmeistern gegenüber geht es dem Chefdirigenten scheinbar wesentlich besser. Doch trifft dies nur zu, wenn das bestehende Engagement für ihn eine Durchgangsstation auf dem Weg nach »oben« bzw. eine von mehreren beruflichen Optionen darstellt. Denn ohne Alternativen steht er genau so unter Druck wie seine Assistenten, wenn auch vielleicht nicht so kurzfristig und mit etwas bequemeren finanziellen Reserven. Daraus erklären sich die oft relativ kurzen Wirkungszyklen von Generalmusikdirektoren und der den uneingeweihten Beobachter geradezu unseriös anmutende Umstand, dass viele Dirigenten, die es sich leisten können, gar zwei bis drei Orchestern gleichzeitig vorstehen. Eine Praxis, die in der freien Wirtschaft ihresgleichen sucht.

Äußeres und inneres Feedback

Kritik als Voraussetzung zeitgemäßen Arbeitens

Eine besondere Erschwernis in ihrer Arbeit liegt für die musikalischen Leiter in dem Umstand begründet, dass diese kaum je die Gelegenheit zu kritischen internen Feedbacks erhalten. Wenn auch die allgemein wahrnehmbaren Reaktionen auf die Arbeit von Dirigenten umso deutlicher ausfallen: Diese sagen sehr wenig über die tatsächliche Evaluierung ihrer Leistungen durch die Orchestermitglieder aus. Die lautesten Akklamationen seitens des Publikums, die spektakulärsten Kritiken in der Presse bleiben absolut wirkungslos, wenn sie sich ohne Entsprechung im Musikerkollektiv einstellen. Andererseits können negative Kommentare in der Öffentlichkeit durchaus Skepsis schüren und Ausgangspunkte für internen Anstoß bilden.

Es bleibt festzuhalten, dass die positive Wirkung guter Kritiken keinesfalls die negative Wirkung von schlechten aufwiegt und dass die einen wie die anderen die internen Vorgänge in einem Orchester so gut wie überhaupt nicht widerspiegeln (es sei denn, die Kritiker hätten Zugang zu Insider-Informationen!).

Zu den ziemlich starken Spannungen und Druckverhältnissen des musikalischen Leiters stehen die abendlichen Stressfaktoren der Aufführungen noch in zusätzlicher Wechselwirkung; deren Effekt allerdings muss nicht unbedingt belastend sein, sondern kann im Gegenteil sogar befreiend wirken. Weniger befreiend erweist sich allerdings ein oft vorliegender Kommunikationsstau zwischen den Beteiligten. Positive Wertschätzung von Seiten der Musiker ist für Kapellmeister nur selten zu erleben, und im Falle von Kritik suchen sich Klagen zumeist andere Wege als jenen der direkten Ansprache. Den Dirigenten werden so elementare Voraussetzungen zur Arbeit an sich selbst vorenthalten. Sie versuchen, den in sie gesetzten Erwartungen gerecht zu werden und dem Bild eines perfekten Orchesterleiters zu entsprechen, werden allerdings früher oder später von zumindest einem Teil der Musiker anders wahrgenommen.

Indem man Einwände häufig nicht geregelt artikuliert und so verabsäumt, den Adressaten in offener Aussprache die Chance auf Reaktion und Veränderung einzuräumen, bilden sich emotionale Blockaden, welche irgendwann zu unkontrollierten Ausbrüchen bis hin zu Misstrauens-anträgen führen können, in welchen die Betroffenen nur allzu oft überfordert sind und möglicherweise überreagieren. Es wäre ein Gebot der Fairness, derartigen Eskalationen durch einfache Vorkehrungen vorzubeugen.

Massnahmen zur Verbesserung

Harmonien – nur in der Partitur?

Die allerorten anzutreffende Konstellation von Orchestern und ihren Dirigenten repräsentiert also alles andere als einen Idealzustand. Nach der Darstellung zahreicher Konfliktpotenziale und der Analyse unterschiedlicher Spannungsfaktoren stellt sich nun die Frage nach möglichen Verbesserungen. Hierbei betrachten wir die Problematik aus zweierlei Perspektiven: Wodurch könnten auf Betriebsebene Voraussetzungen für ein möglichst spannungsfreies und entsprechend effizientes Zusammenwirken geschaffen werden, die auch tatsächlich umsetzbar sind, und wie können einzelne Personen durch gezieltes Handeln einen Beitrag zur Harmonisierung der Situation leisten?

Es ist, wie es ist! Ist es das?

Vorab muss man sich eingestehen: Die entscheidenden Konfliktursachen insgesamt und auf allen Ebenen zu beseitigen ist im Rahmen eines bestehenden Orchesterbetriebes nicht möglich und wahrscheinlich nicht einmal im Rahmen der Neugründung eines Ensembles denkbar. Zu festgefahren sind viele der Strukturen, zu sehr ist die berufliche Realität in ein überregionales Gefüge eingebunden, von dem man sich einfach abkoppeln könnte, zu komplex ist der Mechanismus der Gruppe mit ihren Vertretern aus unterschiedlichsten sozialen (und oft auch ethnischen) Schichten und Generationen, deren Zusammenwirken durch entsprechende, durchaus bewährte Vertragsvereinbarungen gesichert ist. Darüber hinaus ist festzustellen: Auch wenn der zwischenmenschliche Preis manchmal hoch erscheint — die Endergebnisse der gemeinsamen Arbeit (also: Konzertdarbietungen und Opernaufführungen) sind in Summe so gut wie immer überzeugend und kommen überdies auf sehr ökonomische Weise zustande: Eine Opernaufführung mit zwei unterschiedlichen Personalbesetzungen »steht« in der Regel nach sechs bis acht Orchesterproben, ein Konzert manchmal sogar schon nach drei: Was will man mehr?

Aus einer differenzierten Evaluierung des Systems unter Berücksichtigung aller direkten wie indirekten Auswirkungen ergäbe sich dennoch ein Handlungsbedarf. Vor allem dann, wenn man nicht nur die unmittelbaren Arbeitsresultate berücksichtigt, deren Bewertung im übrigen, wie eingangs erläutert, stets subjektiv bleiben wird, sondern wenn man Faktoren wie Arbeitsklima, Mitarbeiterzufriedenheit, berufliche Stabilität in Verbindung mit Lebensplanung etc. als nicht minder entscheidende Kriterien betrachtet.

Die folgenden dargelegten und aus den vorangehenden Überlegungen gezogenen Schlussfolgerungen könnten Ausgangspunkte eines Veränderungspozesses bilden.

Ein erster Ansatz: Die Struktur der Organisation

Das Team – ein geeignetes Modell?

Industrie- und Wirtschaftsunternehmen werden zunehmend von Teams gesteuert. Im Theater- und Orchesterwesen wird das Wirken der Musiker nach wie vor maßgeblich von Einzelpersonen bestimmt. Warum?

Einer der Gründe liegt in der Beschaffenheit von Kunst und der Charakteristik des europäischen Kunstbegriffs als Ausdruck individueller und persönlicher Anschauungen. Das bestimmt Rollenbilder und Erwartungen der Zielgruppe — des Publikums. Und in Verbindung mit konkreten praktischen Erwägungen heißt das: (Von Spezialensembles abgesehen — ) Wenn ein Kollektiv über die Stilistik einer Barockinterpretation etwa oder die Tempowahl eines Stückes (und all die anderen Parameter) befinden soll, setzt das nicht nur die Auseinandersetzung aller Beteiligten mit diesen Fragen voraus (dies erscheint ja in jedem Fall erstrebenswert!), sondern mündet zumeist auch im langwierigen Prozess einer einheitlichen Meinungsbildung, was gegenüber herrschenden Verhältnissen ein Vielfaches der Zeit in Anspruch nimmt und in der Regel zu keinem wirklich profilierten Ergebnis führt, daher auch von kaum jemandem gewünscht wird. Misslingt ein derartiges Unterfangen gar, gibt es zwar keinen »Sündenbock« (ein positiver Effekt!); allerdings auch keine eindeutig Verantwortlichkeiten und damit kaum Ansatzpunkte für eine Verbesserung der Situation.

Was die Entwicklung musikalischer Interpretationen betrifft, macht die Arbeitsteilung in Einzelpersonen mit leitender und Gruppen mit ausführender Funktion also durchaus Sinn. Das darf freilich nicht dazu führen, dass sich einzelne Musiker durch getroffene Entscheidungen »überfahren« fühlen. Der Schlüssel dazu liegt in der Hand des Dirigenten: Er muss bestrebt sein, die Partner von seiner Sicht so zu überzeugen, dass diese sein Konzept unversehens als das ihre betrachten. Das wird zwar selten zur Gänze gelingen, und darum muss er im Gegenzug grundsätzlich bereit sein, Impulse seiner Mitwirkenden aufzufangen und zu bündeln. Dennoch sollte der Grundsatz gelten, dass die Vorgaben des musikalischen Leiters im Rahmen von Orchesterproben prinzipiell nicht in Frage zu stellen sind. Dies wird auch generell anerkannt. Aus Gründen der Arbeitsökonomie ebenso wie der Gruppendynamik wegen ist dem Bedürfnis der Musiker nach individueller Mitwirkung an inhaltlichen Konzepten keinesfalls durch breite Diskussionen im Kollektiv, umso mehr allerdings durch andere Maßnahmen Rechnung zu tragen, von denen später die Rede sein wird. Im Allgemeinen gilt der Grundsatz: je höher die Qualität eines Ensembles, umso eher herrscht Einvernehmen über diese Belange.

Man kann dennoch davon ausgehen, dass ein klares Bekenntnis der meisten Musiker zu dieser ihrer Rolle im Verbund erst entwickelt werden müsste. Hier ließe sich sicher einiges zum Positiven verändern: indem man etwa durch Gespräche Bewusstsein erzeugt und Transparenz schafft. Professionelle Hilfe von »außen«, etwa durch unabhängige UnternehmensberaterInnen, könnte hierbei einen sinnvollen Einstieg bilden. Sie würden mit betroffenen Personen und Gruppen Kontakt aufnehmen und in Absprache mit »Insidern« prüfen, welche Charakteristika im Orchesterbetrieb erhaltenswert erscheinen und welche bewährte Mechanismen aus anderen Organisationen sich unter Umständen auf das Spezialmodell »Orchester« übertragen ließen.

Vielleicht liegt in der Kommunikation überhaupt der Schlüssel zu einem besseren Funktionieren der Dirigenten-Orchester-Konstellation. In dieser Hinsicht ist darüber nachzudenken, ob in der etablierten Institution des »Betriebsrates« (in Deutschland: »Orchestervorstandes«) tatsächlich der adäquateste Kontaktpunkt im Verhältnis Dirigent-Orchester zu erblicken ist.

Ein »Fachgruppen-Gremium«

Wer vertritt die musikalischen Interessen?

Während nämlich durch den Betriebsrat die materiellen und arbeitsrechtlichen Interessen der MitarbeiterInnen effizient vertreten werden, existiert für inhaltliche Belange gewöhnlich keine entsprechende Schnittstelle zwischen Dirigent und Musikern. So nimmt es nicht wunder, dass sich Mitglieder des Orchesters immer wieder ausgeschlossen fühlen, wenn neben interpretatorischen Fragen auch solche der Programmgestaltung, der Besetzung etc. vom Orchesterleiter allein entschieden werden. Hier könnte man Abhilfe schaffen: durch die Berufung von — gewählten! — Vertretern aller relevanten Instrumentalgruppen, welche in die Vorarbeit zu den Projekten eingebunden wären und im Vorfeld auch an relevanten Entscheidungen Anteil nähmen. Wenn man bei der Zusammensetzung darauf Bedacht nimmt, könnte daraus im Idealfall ein Führungsteam im Sinne bekannter Unternehmensstrategien erwachsen: Eine Gruppe von drei bis vier Personen, welche auch unterschiedliche Team-Typen verkörpern, wäre an den Entscheidungen des GMD beteiligt, hätte diese allerdings auch weitgehend mitzutragen. Die letztliche Verantwortung freilich müsste beim Leiter verbleiben.

Der daraus erwachsende Nutzen wäre ein mehrfacher: Orchestermusiker hätten die Möglichkeit, sich auf diesem Wege auch in inhaltlicher Hinsicht in das Gesamtunternehmen »Orchester« einzubringen und mitzugestalten. Dem teilweise herrschenden Gefühl, »der Zug fahre mit einem davon«, wäre entgegengewirkt und stattdessen ein Beitrag zu höherer Identifikation der Musikermit ihrer Arbeit geleistet. Dem Dirigenten hingegen würde sich eine Möglichkeit zu einem inneren Feedback eröffnen. Als Vertreter ihrer Instrumentengruppen und Vertraute des »Chefs« wären die Gruppenvertreter gleichermaßen Berater wie Ansprechpartner (und im Krisenfall »Klagemauer«) und könnten auftretende Spannungen oft schon im Vorfeld abfangen, indem sie Wünsche transportieren, unter ihren Kollegen um Verständnis (für notwendige Maßnahmen o.ä.) werben oder aber Kritik konstruktiv an die Führung herantragen. Der Direktor müsste sich bezüglich seiner vormals alleinigen Entscheidungsbefugnis zwar etwas zurücknehmen; in der Praxis dürfte dies jedoch aufgrund der Reputation des Amtes und dem natürlichen Streben der Beteiligten nach guter Zusammenarbeit keine schwerwiegende Rolle spielen. Angesichts des Gewinns einer breiten Unterstützung der eigenen Arbeit durch die Basis wäre der »Machtverlust« des Dirigenten mehr als aufgewogen.

Klare Rollenprofile

Von einem Druck ausübenden Amtsverständnis sollte ohnehin keine Rede sein — und in künstlerischen Angelegenheiten noch weniger als anderswo. Die Anwendung von »Macht« erübrigt sich dort zunehmend, wo Rollen und Funktionen klar definiert und damit überprüfbar werden. An einem zeitgemäßen, modernen Rollenbild und Persönlichkeitsprofil eines Generalmusikdirektors bzw. von Kapellmeistern sollten die Musiker selbst gemeinsam mit anderen Hauptverantwortlichen (Theaterdirektion, KommunalpolitikerInnen, …) mitarbeiten. Daraus würde Betroffenheit, Mitverantwortung und letztlich die Verpflichtung zu eigenem konsequenten Handeln entstehen. Vielen Willkürlichkeiten, wie sie allerorts zu finden sind, könnte so vorgebeugt werden. Indem man etwa Orchestermitglieder, welche zunächst für das Engagement eines Dirigenten eintreten und sich nach einigen Jahren wieder gegen sein Wirken aussprechen, in die Pflicht nimmt, indem man sie zu einer nachhaltigen Begründung ihres Gesinnungswechsels auffordert!

»Wir nehmen nicht mehr, als wir geben«

Bei der Konkretisierung des Anforderungsprofils einer Spitzenposition Anm. 3) ist in besonderer Weise auf die Realisierbarkeit von künstlerischen Ansprüchen zu achten. Nur allzu oft wird die Suche nach einem Chefdirigenten der lokalen Szene mit der ebenso illusorischen wie vagen Sehnsucht nach einem »Muti« oder »Maazel« verknüpft; die daraus erwachsenden Ansprüche erweisen sich bald als unerfüllbar, und der Unmut darüber wird auf dem Rücken der lokal verfügbaren Dirigenten ausgetragen, welche dem Vergleich mit »echten Könnern«, die man sich nicht leisten kann, nicht standhalten. Damit ist die Saat für Misserfolg und Frustration gelegt.

Das Wunschbild eines GMD ebenso wie jenes der Kapellmeister muss mit dem künstlerischen Status des Orchesters und seiner Mitglieder in Einklang stehen. Von entscheidender Bedeutung ist daher, den persönlichen Rang und den Stellenwert der eigenen Leistungen von Anfang an richtig einzuschätzen. Nur so, auf der Grundlage von Fairness nämlich, kann ein harmonisches Gesamtklima auf Dauer entstehen. Ein Dirigent, der nicht mit überzogenen Erwartungen konfrontiert ist, wird jene, die in ihn gesetzt werden, tatsächlich eher erfüllen können!

Berücksichtigen muss man in diesem Zusammenhang natürlich auch die Gagenhöhen. Aufgrund der großen Exponiertheit der Position eines GMD und aufgrund bestimmter Gegebenheiten am Markt wird das Gehaltsniveau von Orchesterleitern immer signifikant über jenem von Musikern liegen. Davon war bereits die Rede.

Andererseits ist allerdings festzuhalten, dass die Erfüllung überzogener Honorarvorstellungen strategisch geschickter Wunschkandidaten sich längerfristig auf das gesamte Unternehmen eher kontraproduktiv auswirkt, jedenfalls insofern, als ein allzu großer Abstand zum Gehaltsniveau der Orchestermusiker automatisch Neid und grundsätzliches Misstrauen nach sich zieht. Fällt die Wahl auf den »teuersten« Kandidaten, weil er der beste scheint, ist das nicht a priori auch längerfristig die »richtige« Entscheidung.

Die Position der Kapellmeister unterscheidet sich in finanziellen Belangen erheblich von jener ihrer Vorgesetzten. Als Assistenten der GMD sind sie in der Öffentlichkeit gewöhnlich nicht annähernd so exponiert; ihnen gebührten somit vertragliche Rahmenbedingungen, welche zumindest nicht schlechter sind als jene der Mitglieder von Kollektiven, mit denen sie zusammenarbeiten: eine (vielleicht nicht absolute, aber doch weitgehend praktizierte) Arbeitsplatzsicherheit nach einem Probejahr sowie ein Gehaltsniveau, das mit jenem solistisch exponierter Instrumentalisten vergleichbar wäre (die Spannweite könnte von Bläsern bis zur Position des Konzertmeisters reichen). All dies wäre verhältnismäßig relativ leicht umzusetzen: ohne Eingriffe in bestehende Verträge, bloß mit dem Einverständnis der Mitarbeiter, welches die Schaffung eines entsprechenden Bewusstseins freilich voraussetzt.

Abwechslung ja, aber nicht auf Kosten anderer!

Abnützung als Tor zur Abwechslung?

Eine derartige Personalstrategie hätte gegenüber der herrschenden Praxis allerdings nicht nur Vorteile, sondern auch Verluste zur Folge, die kompensiert werden müssten. Die Vorstellung, über längere Zeiträume hinweg »unter« denselben Dirigenten spielen zu müssen, stellt für viele Musiker ein Schreckensszenario dar, insbesondere dann, wenn die Kompetenz ihrer Vorgesetzten, sei es in fachlicher oder charakterlicher Hinsicht, geringgeschätzt wird. In der Beziehung Dirigent-Orchester eine Abnützung zu leugnen wäre unrealistisch, und das Bedürfnis der Instrumentalisten nach Abwechslung ist ein Faktum und durchaus auch berechtigt. Ihm kann auf verschiedenen anderen Wegen entsprochen werden.

Gäste

Zunächst durch das Engagement von Gastdirigenten, welche für Perspektivenwechsel, Vergleich und manchmal auch »frischen Wind« sorgen. Die Verpflichtung von auswärtigen musikalischen Leitern hat im Konzertbetrieb Tradition, in Alltag kleinerer Theater allerdings weniger, in erster Linie aus Kostengründen, die sich Intendanten an die Vorgabe halten, die vorhandenen Ressourcen maximal »auszuloten«. Jeder Kapellmeister im Engagement strebt ja danach, zu dirigieren, sein diesbezügliches Wirken ist ja auch in seiner Gage enthalten. Wozu sollte man da noch Gäste engagieren?

Von einem solchen Denken allein sollten sich weder Intendanten noch Generalmusikdirektoren leiten lassen und vielmehr die positiven Auswirkungen musikalischer »Tapetenwechsel« in ihre Besetzungspolitik miteinbeziehen.

»Fremdgehen«

Im Gegenzug sind auch »Ausbrüche« der Orchestermusiker aus ihrem Alltag zu fördern. Gastspiele in fremden Ensembles sind grundsätzlich zu begrüßen, wie überhaupt alle Anlässe zur musikalischen Selbstverwirklichung durch Karenzmöglichkeiten, Teilverpflichtungen o.ä. unterstützt werden müssten. Auch vor (kleinen!) Mehrkosten, die in solchen Zusammenhängen entstünden, sollte eine Direktion nicht zurückschrecken: Diese kämen in Form von Engagement, Zufriedenheit und Idealismus (auch anderer Musiker — Beispielwirkung!) in vielfacher Form zurück.

Die Gefahr eines Missbrauchs derartiger »Privilegien« dürfte aufgrund der im Allgemeinen sehr ausgeprägten Selbstkontrolle von KollegInnen de facto zu vernachlässigen sein, vor allem, wenn ein entsprechendes Vertrauensverhältnis zwischen den Orchestervertretern und Chefdirigent herrscht.

Kammermusik

Die »therapeutische« Aufgabe von Kammermusik

Eine besondere Bedeutung in jedem Orchester fällt Kammermusikprojekten zu. Im Bemühen um Abwechslung und auf der Suche nach Gegenmitteln zum fast zwangsläufig einsetzenden Energie- und Motivationsverschleiß im Orchesteralltag kommt ihnen eine Schlüsselfunktion zu. Sie sind durch Dirigenten nicht nur zu ermöglichen (oder gar zu nur dulden), sondern aktiv durch eine entsprechende Programmpolitik zu fordern und zu fördern.

Für die Mitwirkenden repräsentieren Kammermusikprojekte nicht nur ein Forum musikalischer Selbstverwirklichung, auf welchem sie persönlichen Erfolg und Anerkennung ernten können, sondern sie stellen gleichermaßen eine »lebenswichtige« Herausforderung und Chance dar, sich ohne »Anweisungen« von außen oder sonstige Betriebszwänge musikalisch auf individuelle Weise auszudrücken. So, wie es seinerzeit von jedem Orchestermitglied in Rahmen seiner Ausbildung gefordert wurde!

Solisten vor dem Kollektiv

Eine besondere Form für Musiker, ihr Können repräsentativ zu exponieren, eröffnet sich durch Aufführungen von Konzerten für Soloinstrument(e) in Begleitung des Orchesters, wie sie in standardisierten Konzertprogrammen ohnedies laufend zu finden sind. In der gängigen Praxis bedient man sich bei der Suche nach (mehr oder weniger) reputierten Solisten hierbei in der Regel etablierter Agenturen und kommt so ins »Geschäft« (und Gegengeschäft?!). Wären aber diese Veranstaltungen nicht der ultimative Anlass für (besonders ehrgeizige) Orchestermusiker, ihr Können zu exponieren und ihre künstlerischen Kapazitäten unter Beweis zu stellen? Dies geschieht zwar ab und zu, in Summe aber viel zu selten.

Im Glauben, musikalische »Zugpferde« anlocken zu müssen, konfrontieren GMDs ihre Musiker regelmäßig mit Vertretern ihres Standes, die »es geschafft haben«, und machen sich damit, wenn auch wohl nicht willentlich, für den Verlust von Selbstwertgefühlen ihrer Mitarbeiter mitverantwortlich. Die befruchtende Wirkung von Konzerten mit Berufssolisten oder gar Stars entfaltet sich um ein Vielfaches in eigens dafür bestimmten Konzerten und unabhängig vom Wirken lokaler MusikerInnen.

Solisten-Orchesterkonzerte sollten im Prinzip ansässigen Künstler vorbehalten bleiben und ins Innere einer Stadt oder einer Region wirken. Freilich ist nicht jeder professionelle Musiker, ob im Orchester oder nicht, berufen zur solistischen Darbietung. Aber wie anspornend könnte es doch sein, durch eine Art internen »Wettbewerb« oder durch andere geeignete Auswahlverfahren einen Teil der Konzerte jenen heimischen Künstlern zugänglich zu machen, welche sich dafür interessieren. Und damit auch den Musikern aus den eigenen Reihen eine Chance auf Entfaltung ihres Könnens und ihrer Persönlichkeit zu bieten.

Zuletzt: Eingriffe ins System wider den »Trott«?

In Kreisbewegungen in die Zukunft?

Die Übertragung exponierter Verantwortlichkeiten im Großen, wie es die Interpretation eines Solstenparts in einem Konzert darstellt, könnte auch in unscheinbarerer Form eine Entsprechung finden: indem man die fixe Rollenverteilung im Orchester zur Diskussion stellt und bei mehrfach vertretenen Instrumenten anstehende Aufgaben und Verantwortlichkeiten auch abseits der vorgegebenen Hierarchie zuordnet. Das heißt konkret: dass beispielsweise auch ein Streicher der hinteren Pulte gelegentlich vorne sitzen sollte.

Wenn die im folgenden angedachte Vision einer turnusartigen Rotation innerhalb von Instrumentengruppen des Orchesters entgegen gängigen Praktiken darauf abzielt, möglichst allen Orchestermitgliedern von Zeit kleine solistische Aufgaben zu übertragen, so ist offensichtlich, dass es sich dabei im Rahmen eines bestehenden Betriebes um die am schwersten umsetzbaren Veränderungen handelt, die bisher diskutiert wurden. Daran ändert auch der Umstand nichts, dass es um gar nicht besonders spektakuläre Herausforderungen ginge. Aber im Unterschied zu allen bisher angesprochenen Impulsen wären hierbei bestehende Dienstverhältnisse und Verantwortlichkeiten betroffen. Wenn es darum geht, dass in einem Orchester jeder auf seinem, ihm bestimmten Stuhl Platz nimmt, um das nur ihm zugedachte Notenblatt in Töne zu verwandeln, so hat dies nicht nur mit Verträgen, tariflichen Einstufungen und Arbeitspensen, sondern ebenso mit Berechenbarkeit, Verlässlichkeit und Leistungsvermögen jedes einzelnen Menschen zu tun. Während sich manche Musiker an »hinteren« Pulten über einen Wechsel in der Gruppe freuen würden, haben sich andere Mitglieder des Orchesters an ihre Perspektive gewöhnt und empfänden die »Beförderung« von einem Begleit- zu einem Solopart als unrechtmäßige Belastung, wenn nicht sogar als Bloßstellung.

Unterschiede bezüglich der Leistungsfähigkeit gibt es in jedem Orchester, und die entsprechenden Rahmenbedingungen dafür sind für das Funktionieren des Betriebes auch unerlässlich. Nicht (mehr) so leistungsfähigen Mitarbeitern oder solchen, die nach Jahren der Bewährung Stressfaktoren abbauen möchten, darf man (in gewissem Ausmaß) Rückzugsgebiete in der Tat nicht verwehren. Somit haben diese grundsätzlich ihre Berechtigung. Sind feste Nischen und Spezialaufgaben andererseits institutionalisiert (etwa nach dem Motto: »Während die 1. Flötistin schöne Melodiebögen erzeugt, ist der 2. ein >optimal< auf der Altflöte«), führt dies auf Dauer zu künstlerischer Stagnation und letztlich zur befürchteten Verkrustung des Systems. Was kann ein Orchesterleiter tun, der hier etwas bewegen will?

Die Vision einer Orchesterstruktur ohne feste Positionen, in der Annahme eines durch alle Mitglieder hindurch praktizierten Rotationsprinzips, lässt sich in der Tat nur im Rahmen der Neugründung eines Ensembles verwirklichen. Nur unter solchen Voraussetzungen ist es vorstellbar, bei jedem Konzert (oder sogar bei jedem Werk!) die Musiker Plätze und damit Rollen tauschen zu lassen und damit die Rahmenbedingungen für maximale Kollegialität und persönlichen Einsatz eines jeden einzelnen zu schaffen. Eine derartige Praxis setzt entsprechende Verträge voraus und müsste bereits im Stadium von Probespielen berücksichtigt werden. Beispiele für derartige Organisationsformen finden sich allerdings nahezu ausschließlich außerhalb von städtischen Symphonieorchestern, zumeist im näheren Umfeld oder innerhalb der sog. »freien« Szene.

Das heißt aber nicht, dass in institutionalisierten Orchestern keine diesbezüglichen Impulse gesetzt werden können. Mit großem Einfühlungsvermögen und in Zusammenarbeit mit dem Beratergremium kann ein Chefdirigent, wenn er diesbezügliche Ambitionen ortet, in Teilbereichen eine gewisse Beweglichkeit bewirken und Musiker zum Perspektivenwechsel animieren. Zunächst vielleicht in Repertoirevorstellungen von Opern, wo sich dies in bestimmtem Umfang ja oft schon von selbst ergibt. Vielleicht ließe sich der Konzertmeister vom Charme einer Operette verführen, auch wenn seine dortige Mitwirkung bei seinem Engagement ausgeschlossen wurde?

Keinesfalls darf der Eindruck entstehen, etwas den Musikern aufbürden zu wollen — sie würden sich sofort auf ihre vertraglichen Verpflichtungen zurückziehen, und der Leiter hätte »verloren«. Nur, wenn es ihm gelingt, in den Mitarbeitern selbst den Wunsch nach Veränderung zu wecken, wird er die Früchte ihrer Abwechslung ernten können.

Einheit oder Unterschied?

Individualität und Autorität

Zum Abschluss noch ein kühner, weil der orchestralen Realität völlig widersprechender Gedanke:

In jedem Orchester ist man auf der Suche nach einheitlicher Spielweise und Klang. So glaubt man, darauf beim Engagement von Musikern in besonderer Weise Bedacht nehmen zu müssen, indem man sich für Kandidaten entscheidet, welche nicht nur gut ihr Instrument beherrschen, sondern sich darüber hinaus auch möglichst gut einzufügen verstehen. Alle drei Flötisten müssen ja, was Klangcharakteristik und vibrato betrifft, aufeinander abgestimmt sein.

Aus der Erkenntnis, dass die effizientesten Teams in der Regel nicht aus gleichartigen Mitgliedern zusammengesetzt sind, erhebt sich allerdings die Frage, ob in einem Orchester, das sich nicht als ausgesprochenes Spezialensemble versteht (»Wiener Klang« o.ä.), dieses Denken zu den harmonischesten Ergebnissen führt. Wenn auch extreme Abweichungen in Spielweise tatsächlich unbrauchbar sein dürften — wäre ein bewusstes Bekenntnis zu Individualität und klanglicher »Buntheit« bei Berufungsverfahren nicht auch ein echtes Argument? Würde man mit der heterogenen Zusammensetzung entsprechender Instrumentalgruppen nicht auch jeweilige Spezialisten für unterschiedliche Literatur finden? Einem fähigen Orchesterleiter müsste doch zuzutrauen sein, aus den verschiedenartigen Beiträgen der Musiker (sofern sie nicht allzuweit voneinander abweichen) ein einheitliches Ganzes zu formen.

Wollte eine musikalische Führungspersönlichkeit derartige Ideen in einem Probespielverfahren einbringen, müsste sie bei den verantwortlichen Mitarbeitern gezielt im Vorfeld dafür Verständnis schaffen, indem sie ihre Standpunkte erläutert und zu überzeugen versucht. Der bloße Wille zur Veränderung eines (zumeist vorübergehenden!) Autoritätsträgers wird, zumal es sich um langfristige Entscheidungen handelt, hier nicht viel auszurichten haben.

Zum allgemeinen Führungsstil

Die Macht der Gewohnheit

In dieser Situation gilt im besonderen, was im allgemeinen den Führungsstil eines Orchesterleiters prägen sollte: Insbesondere dort, wo Gewohnheiten, Privilegien, Bewährtes in Frage gestellt wird, ist mit Widerstand zu rechnen. Ein solcher ist möglichst vorherzusehen und im Vorfeld eines sich anbahnenden Konfliktes abzuwenden. Durch persönliche Ansprache mit Betroffenen lassen sich viele Missverständnisse im Vorfeld ausräumen und andererseits Verständnis für eigene Standpunkte aufbauen.

Zu keinem Zeitpunkt seines Wirkens sollte ein Generalmusikdirektor über die Musiker zu »bestimmen« versuchen. Es muss immer berücksichtigt werden, dass es sich bei ihnen um eine beträchtliche Zahl von hochspezialisierten Individualkräften handelt, welche einen angemessenen Respekt beanspruchen, obwohl sie im Kollektiv agieren. Diesen Respekt auszustrahlen und gleichzeitig eine Richtung vorzugeben ist Aufgabe und Herausforderung des Dirigenten.

Um die Balance zu finden zwischen selbstsicherer Bestimmtheit, ohne dass diese als Sturheit verstanden wird, und flexibler Anpassungsfähigkeit an andere als die eigenen Bedürfnisse, ohne dass dies wiederum als nachgiebige Inkonsequenz gilt — dafür gibt es allerdings kein Patentrezept.

Anmerkungen:

Anm. 1) Über aus heutiger Sicht kaum zu glaubende derartige Vorfälle gibt es nicht nur unzählige Anekdoten, sondern tatsächlich Tondokumente, welche die außerordentlichen Autoritätspraktiken der genannten Dirigenten belegen. Sie stellen wichtige Zeugnisse für Ausnahmeerscheinungen dar und sind nur durch besondere Konstellationen erklärbar: zum einen die singulären künstlerischen Persönlichkeiten, zum anderen das an autoritäre Stile »gewohnte« gesellschaftliche Klima der Nachkriegszeit mit entsprechend höherer »Schmerzschwelle«, sowie im Falle Toscaninis entsprechend attraktiveTonträgerprojekte in Zusammenhang mit der für ihn ins Leben gerufenen »Marke« des NBC Symphony Orchestra.

Anm. 2) Ähnliches ist auch von den anderen Individualkünstlern ohne wirkungsvolle gewerkschaftliche InteressensvertreterInnen an Theatern zu sagen: Sängern, Schauspielern etc.

Anm. 3) Hier ist nicht ein bestimmter Ausschreibungstext, sondern das Rollenverständnis der Mitarbeiter gemeint!